第一篇 战略人力资源管理的需求 第1章 超越内部顾问的职能——战略人力资源管理的需求 3
人事部门不断变化的职能 5
员工是企业的资产 9
开始活动 9
什么使得战略人力资源管理比人力资源管理更加“战略”？ 10
和企业战略一致 11
像商业伙伴一样运作——CEO想从人力资源中得到什么？ 12
重新调整人力资源为企业增加价值 14
人力资源角色的转变 16
人力资源如何评估和如何建立 16
向战略人力资源转变 18
人力资源职能的问题清单 19
参考文献 21
第2章 战略人力资源管理的内容 23
变化的企业环境 23
社会治理正在变革 25
车间属性的改变 25
对于平衡问题人力资源能做什么？ 33
未来 34
结论 35
组织设计的问题清单 36
参考文献 37
第3章 评估战略人力资源管理的效果 39
强调员工需要的企业案例 40
公司绩效的预警因素 41
整体框架——企业卓越模型和平衡记分卡 42
“执行记分卡” 44
人力资源管理怎样才能为企业带来价值？ 45
标杆管理 47
“服务利润链” 49
西尔斯公司翻身 52
道康宁公司的战略规划 54
更新 59
结论 60
评估问题清单 60
参考文献 61
第4章 企业战略和人力资源战略的匹配 63
发展公司战略的方法 63
计划和紧急情况 65
组织和企业目标一致 67
建立竞争优势 69
怎样才能完全实现人力资源战略？ 69
通过人力资源规划使人力资源适应企业战略 70
为了组织的发展进行联盟 72
人力资源的结构和组织战略相适应 74
授权 75
培训和发展与企业战略相适应 75
通过能力认证进行战略联盟 76
英国核燃料公司的人力资源整合过程 78
英国地方政府的人力资源战略联盟 80
联盟问题清单 86
第二篇 人才管理和开发的战略第5章 管理和奖励高绩效 91
工作场所的变化本性 91
建立一体化时人力资源的作用 92
高绩效的工作制度 92
人力资源怎样才能帮助实施高绩效的工作制度？ 94
绩效管理 96
奖励战略 99
修改奖励战略的需要 100
什么奖励战略在变化的组织中是正确的？ 103
弹性福利 105
员工想要什么样的奖励？ 106
认可 107
结论 108
奖励战略的问题清单 109
参考文献 111
第6章 跨组织边界工作 113
跨组织边界工作的形式 113
跨组织边界工作的挑战 114
跨边界工作——一个制造性公司的案例研究 117
成功的跨边界团队工作的特点 118
爱立信公司的国际团队工作 122
结论 124
跨边界团队的问题清单 124
参考文献 124
第7章 招聘和保留人才的战略 125
战略招聘 126
招聘过程 128
X一代 129
在X一代中招聘到最优秀的人 130
激励和保持 131
运用战略方法保留员工 134
保留员工战略的基础 135
帮助管理者做改进 139
结论 139
招聘和保留人才问题清单 140
参考文献 141
第8章 员工发展战略 143
需求分析 144
评估 145
用能力要求区分开发需求的优先次序 146
根据不同发展的需要进行资源分配 148
发展高级专门人才需要 149
高级专门人才怎样才能学得更好？ 150
支持高级专门人才的发展 151
怎样发展总监的领导力？ 153
支持管理人员的发展 155
学习的方法 155
结论 159
发展需要的问题清单 159
参考文献 160
第9章 发展有效的职业战略 163
心理契约的改变 163
扁平的组织结构对员工的影响 164
扁平的组织结构的发展 164
职业发展的新形式？ 165
扁平的组织结构对职能影响的矛盾 165
“成功模板”？ 166
人力资源专家的角色 167
一份新的心理契约——帮助员工自我发展 168
标准人寿的职业发展——更新 170
在科学的环境中开发创新的职业轨迹 171
英国毕马威会计师事务所的职业管理 173
公司范围的支持机制 177
局部的创新 179
与取得职业成功有关的压力 180
未来的职业——机会和挑战 181
结论 182
新职业结构的问题清单 182
参考文献 183
第10章 培养国际性管理人员 185
国际贸易的增长 185
什么是国际化组织？ 186
国际性管理人员的角色 187
如何看待“国际化”的角色？ 187
管理人员怎样才愿意接受国际性的任务？ 188
组织和个人的期望 188
管理委派中人力资源部的角色 189
爱立信公司员工的国际性流动 189
选择国际性管理人员 190
英国石油公司国际性管理人员的招聘和培养 191
国际性人才应具备的技能 192
培养国际性管理人员 193
渣打银行对国际性管理人员的培养 195
结论——从国际化领导中受益 197
国际性管理战略的问题清单 198
参考文献 198
第11章 潜力评估和继任规划 201
不断变化的继任形式 201
传统的快速晋升和继任规划 203
正在变化着的职业信息 204
英国石油公司评估和发展高潜力员工 206
英国石油公司高层职位的继任规划——一种战略的方法 211
变化着的雇佣环境 214
快速晋升现在出了什么事？ 214
建议1：把继任规划和其他创新方法结合起来 217
建议2：弄清楚通过继任规划想得到什么 218
建议3：先建过程，然后评估和监督绩效 221
合作关系——平衡组织和员工个人的需求 225
结论 225
继任规划的问题清单 226
参考文献 227
第三篇 人力资源的战略功能第12章 人力资源战略家在行动 231
建立一个战略人力资源的议事日程 231
重新定位人力资源——从转型到增值 232
人力资源能力 234
为标准人寿增加价值 241
结论 250
战略性人力资源从业者的问题清单 250
参考文献 251
第13章 人力资源管理的国际性方法 253
一个全球性的人力资源议事日程 254
发展全球领导者 255
支持跨国团队 256
渣打银行建立全球性的文化 257
关于全球化和支持国际企业的问题清单 264
参考文献 266
第四篇 战略变革的实施第14章 促使战略变革 269
“文化变革”意味着什么？ 270
变革文化的方法 273
沟通和领导力 274
变革管理中的帮助和阻碍 276
核对表——塑造变革的积极氛围 278
标准人寿公司：发扬客户导向的文化 279
支持变革中人力资源的角色 280
评估进展和成功 282
得到的经验 284
特里希公司的变革——更新业务发展方案的故事 285
赢得董事会的允诺 286
建立变革管理的原则 287
人力资源的贡献 288
抓住学习机会 289
一个成功的案例 290
变革过程中的个人经验 290
正确维持平衡 291
超越1999 292
学习要点 292
变革管理的问题清单 293
参考文献 294
第15章 合并与战略联盟 297
合并的增长 299
什么分离了合并双方？ 300
合并需要管理 300
沟通 302
变革的浪潮 304
维特布瑞德公司案例：彼得道明尼克与特里希公司的合并 305
学习要点 310
人力资源怎样协助组织完成合并 311
联盟 314
让联盟运作起来 315
结论 317
参考文献 317
第16章 建立学习型文化 319
知识管理 320
怎样克服知识共享的障碍 323
组织怎样开发智力资本 326
迈向组织学习 328
沟通 329
圣斯伯雷公司物流部的文化变革 330
标准人寿公司的“开放式发展中心” 330
太阳微系统公司 331
英国国家空中交通服务公司创建自我发展的文化 331
结论 333
参考文献 333
结束语 335
参考文献 341