第一篇 向更高效的工作方式挑战 1
第1章 团队改革和创新 3
1.1 关于组织和群体的基本概念 4
1.2 团队的潜力和缺陷 8
1.3 团队的关键：交互作用 9
1.4 团队组织模型 10
第2章 合作性团队工作与中国人的价值观 12
2.1 合作与竞争理论 13
2.2 合作与竞争理论在中国的适用性问题 15
2.3 合作与竞争理论在中国的试验结果 16
2.4 中国人的价值观在合作性团队中的作用 18
专栏2-1 合作与竞争理论在中国采用的研究方法 22
2.5 结束语 25
第3章 团队组织模型 27
3.1 建立愿景：我们的方向是什么？ 29
3.2 团结合作：我们是一起的吗？ 30
3.3 树立信心：我们能做好这件事吗？ 32
3.4 深入探索：我们应如何决策解决问题？ 34
3.5 总结反省：我们应如何持续改进？ 36
案例3-1 摩托罗拉的质量团队 38
3.6 结束语 43
第4章 团队的创新和责任感 44
4.1 创新的必要性 44
案例4-1 3M公司为质量而创新 45
4.2 创新的类型和条件 46
4.3 团队的创新 48
案例4-2 韩国大华制药公司如何使员工建立责任感 49
4.4 团队创新需要责任感 49
4.5 团队对个人的价值 50
4.6 团队管理中的公平问题 54
4.7 团队管理中创新意识和责任感的统一 56
4.8 结束语 57
第5章 领导团队 58
5.1 团队的领导 58
5.2 领导的挑战 59
5.3 研究：领导关系学 61
专栏5-1 中国古代的领导思想与实践 63
5.4 领导的角色定位 64
专栏5-2 大学里教师如何运用团队组织模型指导学生进行案例学习 66
5.5 结束语 68
第二篇 应用团队组织模型管理团队 69
第6章 建立愿景 71
6.1 愿景的类型——经营愿景和人力愿景 72
6.2 愿景如何有吸引力 72
案例6-1 建立共同愿景、创建合作型企业文化 74
6.3 建立愿景的问题 75
6.4 建立愿景的过程 76
6.5 整合组织的愿景 79
6.6 高层管理者的团队合作 80
第7章 团结合作 82
7.1 团结合作的感受 83
案例7-1 上海某服装制造企业通过合作带来双赢利益 85
7.2 塑造团结合作 87
专栏7-1 中国环境下的建设性竞争 92
7.3 影响团队团结的因素 93
7.4 影响团结合作各因素之间的一致性和可信性问题 94
第8章 树立信心 96
8.1 如何才能使员工有干劲 97
8.2 建立员工信心的关键：妥善管理权力 98
8.3 利于发挥权力积极影响的合作性目标 101
专栏8-1 权力：腐化与强化 102
8.4 共有权力关系的价值 104
8.5 用权力来领导 106
8.6 授权 107
8.7 结束语 109
第9章 深入探索 110
9.1 团队决策的潜力 111
专栏9-1 决策制定中的局限性 112
9.2 争论的价值 114
案例9-1 万科公司内的民主讨论气氛和建设性争论 115
9.3 建设性争论 116
9.4 回避争论的倾向 119
9.5 规划争论的过程 121
专栏9-2 建设性争论中团队成员须遵从的规则 124
9.6 为制定决策而设置辩护小组 125
专栏9-3 建设性争论中团队成员须避免的行为 125
专栏9-4 辩护小组方法指导书 126
专栏9-5 有关争论的相关研究 127
9.7 结束语 129
第10章 总结反省 131
10.1 反省的力量 131
10.2 不断的进步 132
案例10-1 Eaton公司的反省 133
10.3 反省的障碍 134
10.4 有效的反省 136
10.5 反省的实施 138
10.6 管理冲突 140
专栏10-1 团队进行反馈的方法 142
专栏10-2 对团队成员给予积极正面反馈的方法 142
专栏10-3 对团队组织进行调查的问卷 144
专栏10-4 对团队组织进行观察的提纲 145
专栏10-5 对团队组织进行访谈的过程 146
10.7 结束语 147
专栏10-6 影响管理人员工作绩效的人际技能因素 147
第三篇 建立一体化的团队组织 149
第11章 企业与客户和供应商的团队合作 151
11.1 关系营销 152
11.2 与客户合作 154
案例11-1 顾客就是上帝——卡特皮勒公司成功之道 155
11.3 服务补救：解决与客户的冲突 157
案例11-2 芝加哥南海岸银行与当地社区的联合发展 159
专栏11-1 团队合作与客户服务研究 160
11.4 香港服务业的团队合作 163
案例11-3 戴尔(DELL)计算机公司如何管理与客户和供应商的关系 165
11.5 与供应商的关系 168
案例11-4 香港立丰(Li Fung)制衣公司 170
案例11-5 通用公司与Velcro公司的合作 171
11.6 结束语 172
第12章 塑造组织内的协作 174
12.1 权力分散型公司中协作的困难 175
专栏12-1 互相依赖的企业家 175
12.2 合作性协作的价值 176
12.3 高层的协作和权力斗争 177
12.4 公司层面的团队 178
12.5 团队之间的合作性关联 179
案例12-1 CACT作业者集团各部门之间的合作 180
案例12-2 Tetra Pak公司的核心客户管理 182
案例12-3 惠普公司为实现组织内部的整合协作而开展“重量级”领导模式 185
12.6 协作的第一步：共同学习 185
案例12-4 美国东海岸一家大型银行的新产品开发小组 186
12.7 构造协作 188
12.8 管理劳资关系 190
专栏12-2 授权与员工所有制 191
案例12-5 福特汽车公司和汽车工人联合工会的协作 192
专栏12-3 福特汽车公司的员工参与原则 193
12.9 结束语 194
第13章 战略联盟中的合作伙伴关系 195
案例13-1 温州美特斯·邦威公司 195
案例13-2 温州夏蒙服装公司与其联盟企业的合作 198
专栏13-1 美国惠普公司与中国搜狐公司(SOHU.com)签署战略合作协议 198
13.1 全球竞争与合作投资 199
13.2 风险与威胁 201
案例13-3 台湾宏基电脑公司在亚洲建立合资企业的进程 201
案例13-4 BPA公司与竞争对手联合 202
13.3 以全球化视野进行本土化运作 205
专栏13-2 人的异性与共性 206
13.4 文化差异 207
13.5 建立一种伙伴关系文化 210
13.6 通过协商建立新的组织文化 211
13.7 塑造合资企业中的团结 212
案例13-5 摩托罗拉公司与金鹏公司建立合作的伙伴关系 213
13.8 构建合作模式 215
13.9 结束语 216
第14章 建立团队型组织 217
14.1 全球一体化 218
14.2 整合人力与智力资源 219
14.3 改革的原则 221
14.4 改革的步骤 222
14.5 面临的挑战 223
14.6 结束语 225
参考文献 226