1. 导论 1
1.1 企业家与管理者：不同的角色一人格组合 1
1.1.1 企业家和管理者：不同的角色集合 1
1.1.2 企业家和管理者：两种角色人格组合 5
1.2 从传统到现代和东方与西方：融合创新 8
1.2.1 从传统到现代的管理思想：物本→人本、制度→伦理 8
1.2.2 东方管理思想：人伦道德管理与无为和无我管理 11
1.2.3 东西方管理思想融合创新：超越对立和局限 15
1.3 格物致知：探究企业家行为方式的道理 19
1.3.1 从人性到角色再到人格：性相近习相远 19
1.3.2 竞争·创新与应付·超越：内外联动 21
1.3.3 角色与人格：统一、双重、超升 23
1.4 企业家行为：角色一人格管理 27
1.4.1 企业家角色--人格管理的根本性状 27
1.4.2 企业家角色--人格管理的基本内容 31
1.4.3 企业家角色--人格管理的主要逻辑 34
2. 多层双重要求 39
2.1 历史逻辑发展的双重要求 39
2.1.1 创业与发展：两个阶段对企业家的要求 40
2.1.2 做大与做活：两大任务对企业家的要求 41
2.1.3 竞争与合作：两种方式对企业家的要求 43
2.1.4 稳定与变革：两种状态对企业家的要求 44
2.2 当今时代发展的双重要求 45
2.2.1 全球化与地方化：两种趋势对企业家的要求 46
2.2.2 竞争加剧与关系加强：矛盾强化对企业家的要求 48
2.2.3 快速变化与持久竞争力：双重态势对企业家的要求 50
2.2.4 强权市场与人文生态：两种性状对企业家的要求 52
2.3 超越历史发展的双重要求 54
2.3.1 市场化与全球化：巨大反差对企业家的要求 54
2.3.2 工业化与信息化：双重任务对企业家的压力 61
2.3.3 一元化与多元化：多重目标对企业家的挑战 63
2.3.4 快速增长与持续发展：两种态势对企业家的要求 65
2.3.5 自由竞争与合作竞争：两种性能对企业家的要求 71
2.3.6 扩大规模与提高活力：两难任务对企业家的要求 78
2.3.7 基础建设与上层建筑：两难选择对企业家的要求 81
2.3.8 正常管理与非常管理：双重逻辑对企业家的要求 86
3. 综合创新建树 91
3.1 政府·政策·企业家 91
3.1.1 政府角色转换：企业家创新建树的前提 91
3.1.2 国家政策创新：企业家创新建树的基础 96
3.1.3 企业家运作：创新建树的基本方式 98
3.2 经济主义·人文主义 100
3.2.1 两大主义的综合：企业家创新建树的内含 100
3.2.2 人文主义的历史演进：企业家创新建树的主线 102
3.2.3 一个典型的例子：“莎士比亚成为美国经理们的榜样” 107
3.2.4 综合创新建树的原理：物质×精神，经济×文化 110
3.3 市场·企业·环境 115
3.3.1 市场和企业与环境的融合：创新建树的重要内容 115
3.3.2 案例之一：“私立医院走出‘大宅门’” 117
3.3.3 案例之二：“狂沙‘钱’线” 119
3.4 科学·艺术·人文 122
3.4.1 科学的特性和作用 122
3.4.2 艺术的特性和作用 125
3.4.3 科学与艺术的综合 126
3.5 个人·组织·社会 129
3.5.1 个人和个性是基础 129
3.5.2 相关和社会是实质 130
3.5.3 组织是核心和中介 132
3.5.4 企业家是关键和灵魂 135
4. 战略行为格式 141
4.1 战略地位和角色 141
4.1.1 中国企业的战略地位 141
4.1.2 企业家的战略角色 143
4.1.3 战略角色的资格 145
4.2 战略目标和任务 148
4.2.1 跨越式发展的战略目标 148
4.2.2 一元多元结合的战略目标 150
4.2.3 外部内部统一的战略目标 156
4.2.4 培育核心竞争力的战略任务 159
4.3 战略行动内容 167
4.3.1 战略规划和设计：角色行为要求 167
4.3.2 战略制定和决策：角色行为特征 171
4.3.3 战略实施与企业家的战略角色 178
4.3.4 竞争战略的实施行为 182
4.3.5 双赢战略的角色行为 189
4.3.6 联盟战略的行为格式 193
4.4 战略超越格式 199
4.4.1 超越战略目标：战略意图 199
4.4.2 超越战略规划：战略策划 202
4.4.3 超越战略制定：战略学习 204
4.4.4 超越战略实施：战略调整 207
4.4.5 超越整个战略：战略革命 210
4.5 企业家角色人格战略行为：案例分析 214
4.5.1 TCL的战略目标与战略领导 215
4.5.2 TCL的战略平台和结构 216
4.5.3 TCL的战略推进和服务 217
4.5.4 TCL的战略沟通和协同 218
4.5.5 TCL的战略领袖和团队 219
5. 组织行为格式 221
5.1 组织的创建和维系：角色人格架构 221
5.1.1 组织目的和任务 221
5.1.2 组织结构和设计 226
5.1.3 组织运行和管理 237
5.2 组织革新和再造：角色人格演进 242
5.2.1 角色进化 242
5.2.2 结构调整 246
5.2.3 角色创造 251
5.2.4 组织演进 257
5.2.5 超越组织 262
5.2.6 典型分析：首席执行官(CEO) 267
5.3 各种超越型企业组织：角色人格类型 277
5.3.1 集权超越型企业组织 277
5.3.2 分权超权型企业组织 280
5.3.3 大公司个性化企业组织 285
6. 基于和超越权责管理 293
6.1 职权管理与指挥 293
6.1.1 以确立和提高权力为基础 293
6.1.2 正确和充分运用权力 299
6.1.3 典型的权力行为：指挥 302
6.1.4 典型的权力运作：市场和资本经营 304
6.2 超越职权管理和指导 310
6.2.1 进行超越权力管理：企业家行为 310
6.2.2 超越指挥的管理：指导 313
6.2.3 典型的超越权力管理：大市场经营 316
6.3 职责和超越职责管理 321
6.3.1 以技术管理为基础 321
6.3.2 以尽职负责管理为核心 324
6.3.3 职责管理的典型形式：协调 326
6.3.4 超越职责管理：无边界 329
6.4 基于和超越规则管理 332
6.4.1 打好规则管理的坚实基础 332
6.4.2 充分实施规则管理 335
6.4.3 规则管理的典型形式：控制 338
6.4.4 超越规则管理 341
6.5 领导 350
6.5.1 领导与管理 350
6.5.2 企业家与领导 358
6.5.3 企业家的领导行为 362
7. 基于和超越人性管理 375
7.1 企业家的人性和人格管理 375
7.1.1 企业家的人性和人格表演 375
7.1.2 人性的力量及作用方式 379
7.1.3 人格的权力及行使方式 382
7.2 欲求和期望管理 389
7.2.1 本性需要管理 389
7.2.2 角色动机管理 396
7.2.3 目标期望管理 401
7.3 思想和认知管理 405
7.3.1 个人思想 405
7.3.2 角色认知 408
7.3.3 企业理念 412
7.4 品质和道德管理 418
7.4.1 求实求真 418
7.4.2 求正求信 422
7.4.3 求强求新 429
7.5 情感和尊严管理 435
7.5.1 人的情感和尊严管理 435
7.5.2 角色情感及其管理 441
7.5.3 情感和尊严的超越管理 447
参考文献 455
后记 459