引论 1
第1章 人力资源管理面临的挑战 3
引例：某移动公司人力资源管理的变化 3
1.1 变革的需要 4
1.1.1 社会变革与对人管理的差异 4
资料1：古代关于人才的名言警句 5
资料2：人力资源管理人员应具备的关键知识和能力 9
1.1.2 信息技术带来的革命 10
案例：艾科公司——竞争优势是人力资源 11
1.1.4 人力资本成为企业的核心资本 11
1.1.3 行政职能向专业职能的转变 11
1.2 人力资源管理与开发面临的挑战 12
1.2.1 入世后我国人力资源面临的挑战 12
资料：外国跨国公司“研发中心本地化” 13
1.2.2 经济一体化中的人力资本无国界冲击 13
1.2.3 流动的诱惑 14
案例：爱立信公司用“转换成本”策略留住人才 14
1.2.4 掠夺的威胁 14
1.2.5 培养人还是猎人 15
1.3.1 亟待解决的几个问题 16
资料：杰出的国外公司人力资源管理面面观 16
1.3 中国通信企业面临的人才挑战 16
1.3.2 运营人力资本 17
资料：现代人才战的10种形式 17
1.4 人力资源开发与管理的对策研究 18
1.4.1 人力资源的内涵 18
1.4.2 人力资源管理与开发的目标与任务 19
1.4.3 人力资源管理与开发的对策研究 21
1.4.4 全球人力资源发展趋势 21
案例：海尔赛马不相马 22
资料：全球人力资源发展趋势 22
第2章 人力资源计划 24
引例：人才的储备与流动 24
2.1 人力资源计划概述 25
2.1.1 人力资源计划的概念 25
2.1.2 人力资源计划模型 27
2.1.3 人力资源计划的内容 28
2.2 人力资源需求预测 29
2.2.1 有关术语 29
2.2.2 影响通信企业人力资源需求的因素 30
2.2.3 通信企业人力资源需求预测方法 31
2.3 人力资源供给预测 33
2.3.1 组织内部人力资源供给预测 33
2.3.2 组织外部人力资源供给预测 37
2.4 人力资源计划的制定和实施 37
2.4.1 制定人力资源计划的过程 37
2.4.2 人力资源信息系统 38
2.4.3 人力资源计划的审核和评估 41
2.4.4 通信企业在人力资源短缺时政策的制定 41
2.4.5 通信企业在人力资源富余时政策的制定 42
案例1：Oracle 公司的人力资源管理系统 43
案例2：柯达公司的人力资源计划 46
第3章 组织与岗位设计 48
引例1：40岁出头就“休闲”，谁之过 48
引例2：如何开展工作分析 48
3.1 组织设计 49
3.1.1 组织设计理论 49
3.1.2 组织结构类型 50
资料1：常见的组织结构模型分析 50
资料2：我国几大通信运营商的组织结构 54
案例：面向21世纪的美国企业变革 59
3.1.4 21世纪企业管理新模式——建立学习型企业 59
3.1.3 企业再造 59
案例：南京电信分公司建立学习型组织取得成效 60
3.1.5 业务流程再造 61
案例1：黑龙江省联通分公司再造企业内部流程分析 62
案例2：美国 AT T 的业务流程重组 62
3.2 工作分析 63
3.2.1 工作分析的几个基本概念 63
3.2.3 工作分析的目的 64
3.2.2 工作分析的内涵 64
3.2.4 工作分析的方法与步骤 65
3.3 工作分析的结果 69
3.3.1 职务说明书 69
资料：某通信企业办公室主任的岗位说明书 71
3.3.2 工作岗位设置 72
案例：河南邦杰(集团)有限责任公司岗位再设计 72
3.3.3 岗位评价 72
3.3.5 定员定编 76
3.3.4 工作再设计 76
第4章 人员招聘 77
引例：美国西南航空公司把好人才选聘第一关 77
4.1 人员招聘 78
4.1.1 人员招聘概述 78
4.1.2 人员招聘的决策 79
4.2 人员招聘的渠道 81
4.2.1 人员招聘的途径 81
4.2.2 内部招聘 81
4.2.3 外部招聘 82
资料：Cisco 公司的网上招聘 85
4.2.4 几种招聘途径的比较 86
4.3 人员招聘的流程 87
4.3.1 供求预测 88
4.3.2 制定计划 88
4.3.3 人员招聘 88
4.3.4 招聘选拔 89
4.3.5 录用决策 90
4.3.6 结果反馈与评估 90
4.4.1 招聘人员培训 91
案例：英特尔公司的招聘 91
4.4 招聘管理 91
4.4.2 相关的基础工作 92
案例：上海通用汽车有限公司的招聘策略 93
第5章 员工培训与潜能开发 97
引例：装机接待员和餐厅服务员的比较 97
5.1 培训的战略意义 99
5.1.1 培训与开发 99
5.1.2 培训与学习 99
5.1.3 培训的目的 100
5.2 培训方法与内容 102
5.2.1 培训形式 102
5.2.2 制定培训计划 103
5.2.3 新员工培训 104
5.2.4 在职员工培训与潜能开发 105
5.2.5 专业技术人员培训与科技能力开发 106
案例：微软中国研究院——员工想干什么，就让他干什么 106
资料：体验式培训 107
5.2.6 经理人培训及领导能力开发 108
案例：美国如何培训经理人员 110
5.2.7 跨国经营人员的培训与管理 112
5.2.8 人力资源管理人员的培训 114
5.3 培训管理 114
5.3.1 培训中的几大误区 114
5.3.2 培训失败的原因 115
5.3.3 培训工作流程管理 115
5.4 潜能开发 121
5.4.1 人人都有潜能 121
5.4.3 重视人的生理潜能开发 122
5.4.2 领导者要善于发现部属的潜能 122
5.4.4 建立人的潜能开发机制 123
案例：韩国三星公司培训骨干员工 125
第6章 人员测评 128
引例：张千的素质测评 128
6.1 人员测评的概念 129
6.1.1 人员测评的内容 129
资料：波音公司的招聘测试 130
6.1.2 人员测评的作用 131
6.1.3 人员素质测评的主要类型 131
6.1.4 测评的信度和效度 132
6.1.5 测评方法的选用 133
6.2 人员测评的方法 134
6.2.1 笔试 134
6.2.2 情景模拟 134
案例：运用系统的测评手段选聘嘉纺集团总经理 135
6.2.3 评价中心技术 136
资料：一个典型的评价中心的测评日程及内容 136
6.2.4 面试 137
案例：用结构化面试选拔支行行长 138
资料：微软公司的面试 141
6.2.5 心理测验 142
6.2.6 人机对话 144
第7章 人力资源配置与员工聘用 145
引例：张宾跳槽给人的启示 145
7.1 人力资源配置概述 146
7.1.1 人力资源配置的目标、原则 146
7.1.2 人力资源管理的基本原理 147
7.1.3 人员配置的基本方法 148
7.2.1 员工聘用方式 149
7.2 员工聘用 149
7.2.2 职位晋升 151
7.2.3 职位调动 153
7.2.4 岗位轮换 154
资料：摩托罗拉公司普遍实行工作轮换制度 155
7.3 员工流动 155
7.3.1 正确认识员工流动 155
7.3.2 如何防止人才流失 157
案例：滨江公司鼓励人员“跳槽” 158
7.4.1 职业生涯的概念 159
7.4 员工职业生涯设计 159
7.4.2 职业生涯的影响因素 160
7.4.3 职业生涯的设计步骤 161
案例1：上海西门子公司的职业生涯发展档案 164
案例2：摩托罗拉公司如何培养接班人 165
第8章 绩效管理与评估 167
引例：考核不公，引发矛盾 167
8.1 绩效评估概述 168
8.1.1 绩效评估的概念 168
8.1.3 绩效评估的原则 170
8.1.2 绩效评估的目的 170
8.1.4 绩效评估的频次 171
资料：爱立信公司绩效评估的内容 172
8.2 绩效评估的方法 172
8.2.1 排序法 172
8.2.2 强制分布法 173
8.2.3 图表评估法 173
8.2.4 关键事件法 174
8.2.5 目标评估法 174
资料：摩托罗拉公司的目标绩效考核 175
案例：英特尔公司的三个月绩效评估 176
8.2.6 行为锚等级法 176
8.3 绩效评估的操作 177
8.3.1 绩效考评者 177
8.3.2 绩效评估的步骤 180
8.3.3 绩效评估中的问题 182
8.3.4 绩效考评的数据积累 184
案例：北电网络注重过程的绩效评估 184
第9章 薪酬管理与员工激励 186
引例：科学的薪酬制度关系事业的兴衰 186
9.1.1 薪酬概念 187
9.1 认识薪酬体系 187
9.1.2 薪酬的决定因素 188
9.1.3 薪酬体系的构成与薪酬模式 189
9.1.4 薪酬体系设计的原则 191
资料：朗讯公司的薪酬结构 192
9.2 基本薪酬 192
9.2.1 基本薪酬制度 192
案例：湖北省电信分公司探索薪酬制度改革 195
9.2.2 薪酬设计的步骤 195
资料：IBM 公司的工资管理 196
9.3 奖励 197
9.3.1 奖励的类型 197
9.3.2 奖励遵循的原则 198
资料：通用电气公司薪酬管理的5个准则 199
9.4 福利 199
9.4.1 福利的基本概念 199
9.4.2 弹性福利制度 201
9.5 薪酬支付实践 203
9.5.1 专业技术人员的薪酬 203
资料：外资企业的福利制度 203
9.5.2 销售人员的薪酬 204
9.5.3 职业经理人的薪酬 205
9.6 薪酬管理 207
9.6.1 薪酬控制 207
9.6.2 薪酬调整 208
资料：爱立信公司的薪酬制度 212
9.7 员工激励 212
9.7.1 什么是激励 212
9.7.2 激励的理论 213
9.7.3 激励无所不在 215
9.7.4 激励的原则 217
案例1：美国通用电气公司怎样激励员工 218
案例2：松下(中国)公司的薪酬激励 218
第10章 人力资源保障 219
引例：为什么喜欢稳定的小刘要离开 219
10.1 人力资本投资与人事风险 221
10.1.1 人力资本投资的几个观点 221
10.1.2 人事风险 221
10.2.1 辞职原因及应对策略 223
10.2 辞职与解雇 223
10.2.2 “炒鱿鱼”策略 225
资料：员工被“炒鱿鱼”时可能采用的10大招数 225
引例：当一名主管面临需要解雇员工的时候，下述方法可以一试 226
10.2.3 裁员策略 226
10.3 社会保障制度 228
10.3.1 劳动关系 228
10.3.2 劳动合同 229
资料：涉及保密合同的有关问题 229
10.3.3 社会保障 231
10.3.4 劳动争议及处理 234
案例：劳动关系没有了，股份怎么办 234
第11章 领导者与人力资源的开发和管理 237
引例1：谁重要 237
引例2：中国电信成为全球最受欢迎的企业 237
11.1 需要怎样的领导 239
11.1.1 领导与企业家 239
11.1.2 职业经理人 240
11.1.3 领导团队 241
11.2.1 你是哪一类型的领导 242
11.2 几种类型的领导 242
11.2.2 风流人物型领导 243
资料：华为公司总裁任正非与《北国之春》 243
11.2.3 权力型领导 244
11.2.4 无为而治型领导 244
11.2.5 “懒惰”型领导 244
11.3 领导者人事管理的误区及对策 244
11.3.1 掌握个体的4种心理 245
11.3.2 权力性影响力与非权力性影响力 246
11.3.3 6种误区 247
11.4 探索领导者加大人力资源开发与管理的有效途径 249
11.4.1 重视人才建设，大力实施人才强国战略 249
11.4.2 引入竞争机制，靠活力激发人的创造力 249
11.4.3 以战略眼光培养人才，挖掘人的潜能，提升企业竞争力 250
11.4.4 以“双赢”原则使用人才，实现人与事业的共同发展 250
11.4.5 提高人力资源管理战略地位，推进企业发展 250
11.4.6 科学、合理地配置企业人力资源，提高整体效能 250
资料：国际知名企业独特的用人之道 251
案例：世纪经理人韦尔奇 251
引例2：中国电信把其在美国的办事处升级为公司 256
第12章 跨国公司的人力资源管理 256
引例1：在华跨国企业加速推行“人才本土化”策略 256
12.1 跨国公司的人力资源管理 257
12.1.1 跨国公司人力资源管理的重要性 257
12.1.2 跨国公司人力资源管理面临的挑战 258
12.2 跨国公司人力资源管理的基本模式 259
12.2.1 跨国公司人力资源管理的基本模式 259
12.2.2 跨国公司人力资源管理模式的决定因素 261
12.2.3 选用三方管理人员的比较 263
12.3 人力资源的跨文化管理 264
案例：海尔的国际化和国际化的海尔 264
12.3.1 跨文化管理的含义 265
12.3.2 文化差异的识别 265
12.3.3 人力资源跨文化管理的价值冲突及冲突表现 266
12.4 跨文化管理的对策 267
12.4.1 跨文化管理的3个层次 267
12.4.2 跨文化管理的对策 268
案例：爱立信公司独特的网状人力资源管理 270
引例3：中国电信实施主副分开策略 272
引例2：上海移动通信公司采用社会化用工 272
引例1：中国移动建立具有核心竞争力的人力资源管理新机制 272
第13章 通信企业人力资源管理中的新课题 272
引例4：跨国电信公司网罗中国优秀人才 273
13.1 人员结构失衡问题 274
资料：中兴通讯公司的哑铃型模式 275
13.2 薪酬改革 275
13.3 社会化用工与人事代理 277
13.4.1 知识型员工的特点 278
13.4.2 知识型员工管理模式探讨 278
13.4 知识型员工的管理 278
资料1：对知识型员工的激励要素 279
资料2：美国 Allied-Signal 公司人力资源部的组织结构 279
13.5 入世后的人力资源管理新问题 280
资料：多元化的信天通信 282
案例：从公开招聘看中国联通的人才战略 283
附录1 2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要 285
附录2 党政领导干部选拔聘用工作条例 294
参考文献 305