第一章 获取可持续发展的优势 4
致命的假定 4
危险的妥协 6
跟随者和领导者 8
对企业家自由的追求 9
着眼于潜在需求的优势 11
七个关键计策 13
你做好创新的准备了吗 14
第二章 第一项任务：创造未来 19
未来是个窃贼 19
是什么与将是什么 20
创造未来不是…… 22
创造未来不是照搬 22
创造未来不是缩短反应时间 24
创造未来不是预测 26
创造未来不是抛弃过去 27
准备对付窃贼 28
兼顾两方面的领导能力 28
战略性眼光不是预测 34
想像的未来规划 39
害怕、兴奋和自由 45
第三章 杰尔·加西亚原则 49
四种战略开发模型 49
墨守成规者 50
模仿型 52
最好中的最好 54
革新促进型 56
如何获得可持续优势 59
培养关于未来市场的创造性眼光 61
关注创造竞争最少的市场空间 64
彻底改造竞争规则 66
提供难以模仿的价值 68
实践杰尔·加西亚原则 73
远远超出摇滚乐范畴 73
心甘情愿参加的牙医会议 75
如果杰克·韦尔奇来指导你，情况会怎样 78
第四章 探测潜在需求 86
只满足客户声称需求的危险 86
危险一：期待客户提出革新 86
危险二：把客户当成不用付工资的决策者 87
危险三：只关注已确定的客户 87
危险四：与客户的适应能力同步 88
危险五：因为一点革新失败的迹象就错误地过早放弃 89
危险六：忍受客户昏昏欲睡般缓慢的技术变革步伐 89
危险七：向目前的客户询问未来客户的情况 90
倾听窃窃私语 90
如何筛选出潜在的需求 93
在服务经历中聆听客户 93
把抱怨当作隐含的期望 95
注意妥协的情形 96
即使是成熟市场也蕴涵了令人振奋的机遇 99
深入表层的力量 102
第五章 新活的眼光 106
看到盒子外面的东西 106
疲惫的眼光与新活的眼光 107
用新活的眼光发现明显的迹象 108
善于观察的喜剧演员的观点 109
如何用新活的眼光看待当前的实际情况 111
反对者的眼光逆流而上 112
不是妈妈开的杂货店：一个零售业的反向思考者 113
如何像反对者那样思考 115
以天真的眼光询问不可能的问题 117
如何将无知变为聪明 121
漫游的眼光超越了行业界限 124
如何让眼光漫游起来 126
有想像力的眼光可以预测结果 128
如何预测结果 130
归属性眼光产生一个关系网 132
培养一个企业革新者的群体 134
如何获得归属性眼光的优势点 135
湿眼睛和干眼睛：把情感和功能结合起来 136
从功能到情感：作为旅游景点的超级市场 136
从情感到功能：疝气的简易治疗法 138
如何调节价值提供中的湿气 140
新活眼光的威力 141
第六章 问题的力量 146
Turock29问 146
涉及全景规划的问题 146
经营上的设想 146
合作机会 147
客户价值 147
组织能力 149
竞争及其他行业 150
重新组织当前的现实 150
问题是革新的种子 151
定义企业的本质 151
设想理想的服务 156
通过技术增加价值 158
没有时间革新 160
构思自己的独创问题 162
作为主要提问者的领导 163
第七章 无畏孕育自由 167
清楚地理解畏惧 167
接受不确定性带来的自由 170
自我检查 172
宣告所渴望的未来带来的自由 173
自我检查 176
鼓励他人带来的自由 176
不是很高的期望 178
开发自由能量 179
自我检查 183
勇气测试 184
第八章 车库精神 189
革新上的组织特色 189
领导潮流的组织的五种文化价值 191
核心价值一：对人才的尊重 191
核心价值二：鼓舞人心的使命 194
核心价值三：自治 197
核心价值四：错误的价值 202
核心价值五：组建临时团队 204
评估自己公司的车库精神 208
组织图表之外的含义 213
第九章 革新者的战略计划 218
创新规划者的指导方针 218
从领导潮流的渴望开始 218
把整个世界都放在客户名单上 219
预期每天制定战略，而不是每年制定战略 222
关注战略上的健康，而不仅仅是财政上的健康 223
避免直接竞争，发展竞争最少的市场 224
使用调查获取潜在市场的信息 228
修改其他行业的思想 229
用方案规划激发想像力 230
改变领导团队的思维 231
与变化的形势共舞 233
使思考有序 235
战略革新的案例 238
培养下一代革新领导 238
未来办公室 243
反复思考战略规划，强调革新 247
后记 释放企业家自由 251
英勇的选择 251
最后的话 253