第一章 品质与管理 3
一、戴明的品质管理方法对日本、美国的巨大影响 3
二、真正利润来源于忠实的顾客 7
三、目标管理不利于品质管理 9
四、品质成本的管理 10
五、戴明式公司与标准公司 12
第二章 品质必须高于一切 15
一、品质与生产能力、利润之间的关系 15
二、利润向前推算，还是向后推算 16
三、追求成果的压力 20
四、品质管理的两大错误 21
五、为什么品质能提高利润 23
一、什么是品质 25
第三章 品质的真正内涵 25
二、消费者是生产线上最重要的一部分 27
三、谁才是真正的顾客 27
四、品质的金三角 28
五、服务业的品质是什么 29
第四章 改善品质并不简单 33
一、品质责任不容推诿 34
二、高层管理人应该为品质负责 35
三、改善的连锁反应 37
第五章 创造一个改善产品与服务的一致性目的 43
第六章 采用新的管理哲学 46
第七章 停止依赖大量的检验 48
第八章 持续不断地改善生产和服务系统 50
第九章 消除那些剥夺人们以技术为荣的障碍 52
第十章 排除员工的恐惧 54
第十一章 破除部门间的障碍 56
第十二章 取消针对工作人员的标语、训示及目标 58
第十三章 废除为员工们设定的数字配额 60
第十四章 建立领导体系 62
第十五章 建立在职培训制度 64
第十六章 建立教育及再培训计划 66
第十七章 废除采用最低标准制度 67
第十八章 采取行动完成转型 70
第十九章 红珠实验的教训和启示 75
一、戴明深入浅出地阐释红珠实验 75
二、红珠实验的14点启示 85
第二十章 漏斗实验的教训和启示 87
一、漏斗实验规则的调整 87
二、真正的改善 92
三、努力的改善 97
第二十一章 对于系统的认识 101
一、系统是什么 101
二、系统相互依赖的重要性 102
三、系统观念的一个例子 102
——客户／供应商流程图 103
四、局部最佳化的不当做法 104
第二十二章 关于变异知识 106
一、变异理论 106
二、变异的特殊原因与共同原因 107
三、变异易于了解 108
第二十三章 知识理论 110
一、一套知识理论 110
二、知识组成的要素 112
三、知识需要时间传播 115
四、作业定义 117
第二十四章 工作心理学 121
一、内在动机和外在动机 121
二、矫枉过正的奖励 122
三、金钱并不是最好的回报 123
四、真心感谢的价值 124
第二十五章 建立系统观点 127
一、系统的真正内涵 127
二、设立共同努力的系统目标 128
三、对未来的展望 129
四、系统流程图的启示 130
五、戴明系统观的另一版本——SIPOC模式 131
第二十六章 如何系统思考 135
一、关于以顾客为优先的系统思考 135
二、关于顾客链的系统思考 137
三、关于现场的系统思考 140
四、供应者与投入的系统思考 142
五、SIPOC与组织的关系 143
六、系统思考的九大障碍 144
七、系统思考的各种方法 144
第二十七章 人员的管理 149
一、有作为的管理者的十四项特征 149
二、让员工互动成为正值 151
三、管理者能明辨变异的共同原因和特殊原因 152
四、管理者应该挖掘问题的真实原因 153
五、管理者应该明白谁需要特别的辅助 154
六、管理者应该进行有意义的检查 156
七、管理者应该消除恐惧 158
八、管理者职责的反思 159
九、管理者必备的66条责任 160
第二十八章 人员的领导 168
一、领导者必备的四种能力 168
二、有领导的地方就有领导者 176
三、成功领导者的行为准则 177
第二十九章 持续革新 185
一、革新的理论 185
二、革新理论的其他要素：依赖、独立、相依 186
三、革新的3种障碍 188
四、革新的三大策略 189
五、革新的六条公理 191
第三十章 持续改善 192
一、计划：发展改善计划 192
二、执行：实践计划 195
三、研究：研究结果 195
四、矫正措施：根据新的知识调整流程 196
第三十一章 持续转型 198
一、转型的必要性 198
二、管理转型的十五项要点 201
三、转型的抗拒 202
第三十二章 合作取代竞争 207
一、对合作的各种看法 207
二、合作的真正内涵 209
三、完全不该有的竞争 210
第三十三章 管理者与员工间的合作 213
一、强行引入员工间的竞争只会导致冲突 213
二、加强管理者与员工间合作的意义重大 214
第三十四章 竞争对手间的合作 217
一、竞争对手间合作的重要性 217
二、设立竞争对手间合作的标准 218