第1章 项目管理简介 4
1.1 项目管理被广泛采用的原因 4
1.1.1 组织的许多活动可以被看作项目 4
第一部分 4
1.1.2 更苛刻的市场条件 5
1.1.3 加速的变化 5
1.1.4 集成化问题 6
1.2 项目成功或失败的原因 7
1.2.1 美国经验 8
图次 9
1-1 影响项目成功和失败的因素 9
1.2.2 英国经验 10
1.3 “项目”的定义 12
1.4 项目经理 14
1.5 项目管理 15
一个先进的、专业化的管理分支 16
1.6 组织结构 18
1.7 计划与控制 20
1.8 项目环境中的人际关系 22
1.9 项目文化 24
1.10 整合化和结构化的项目管理 26
注释 27
第2章 项目组织简介 30
2.1 项目组织结构的重要性 30
2.2 组织结构设计的基本因素 30
2.3 组织结构的基本模块 33
2-1 功能导向的等级金字塔组织 34
2.3.1 基本管理团体 35
2.3.2 团体结构 36
2-2 矩阵型团体的组织图 38
2.3.3 大型团体 39
2.3.4 组织的上层结构 41
2.4 职能化 42
2.4.1 职能定位 43
2.4.2 不同文化形成的有关问题 44
2.5 整合 45
2.5.1 关键的整合领导 46
2.5.2 管理系统 47
2.5.3 相互调整 47
2.5.4 调解委员会 48
2.5.5 联络职位 49
2.5.6 任务实施队伍、工作团体、专业团队或项目团体 49
2.5.7 矩阵结构 50
2.5.8 小结 50
注释 50
3.1 “外部”和“内部”项目组织 52
第3章 项目管理结构的基本形式 52
3.2 组织的项目团队形式 53
3.3 项目组织的矩阵形式 54
3-1 采用矩阵组织的公司 56
3.4.1 职能矩阵 57
3.4 矩阵组织的形式 57
3.4.3 项目矩阵 58
3.4.2 平衡矩阵 58
3-2 项目/循环矩阵 60
3.4.4 合同矩阵和全球性项目组织 61
3.5 混合型项目组织 62
3.6 模块化和网络结构 63
3.7 矩阵概念的优点 63
3.8 矩阵组织存在的问题 64
3.8.1 对抗 65
3.8.2 项目经理的“职权缺口” 66
3.8.3 双重隶属 68
3.8.4 复杂、模糊和不确定的结构 69
3.9 承包商/受托人原则 70
3-3 责任矩阵 72
注释 73
3.10 责任矩阵 73
第4章 组织更大的项目 76
4.1 内部项目组织结构的重要性 76
4.2 小型项目组织 77
4-2 中等规模项目组织 78
4-1 小型项目组织 78
4.3 中等项目组织 78
4.4 大型项目内部组织 79
4-3 大型项目的职能组织 80
4-4 大型项目的矩阵组织 82
4.4.2 部门/专门项目团队组织 83
4.4.3 小型单元组织--联合组织 83
4.4.1 矩阵组织 83
4-5 大型项目的分割组织 84
4-6 大型项目的联合组织 85
4.5 集权与分权 86
4.6 中央控制的项目组织 87
4.7 联合组织 88
4.7.2 项目体系的发展 89
4.7.1 大型项目的经验 89
4.7.3 组织理论和联合组织 90
4.8 责任和义务的授权 91
4.9 项目组织和项目生命同期 93
4.10 管理发包 96
4.10.1 项目的双重管理 97
4.10.2 项目的三方管理 100
4.10.3 合同采购方法 101
4.11 小结 104
4.11.1 较大型项目 107
4.11.2 组织设计 108
注释 110
5.1 项目计划和控制的功能 114
第5章 项目的计划与控制引言 114
第二部分 114
5.2 项目计划与控制的困难 119
5.2.2 人员因素导致的困难 120
5.2.1 单个项目的独特性 120
5.2.3 项目的复杂性和维度 122
5.2.4 不确定性和变化 123
5.2.5 控制 124
5.3 项目计划和控制方法介绍 125
5.2.6 技术、方法和系统 125
现有的方法论 126
5.4 现代计划和控制方法 131
5.5.1 成本、资源和进度的整合 132
5.5 整体整合 132
5.5.2 计划和控制的整合 133
5.5.3 用项目控制对组织进行整合 134
5.5.4 项目管理信息系统的整合 135
5.5.5 人力资源的总体整合 137
注释 138
第6章 项目计划和控制的结构化方法 140
6.1 结构化的作用 140
6.1.1 项目组织设计的结构化 141
6.1.2 结构和项目管理系统的设计 142
6.1.3 结构与人力资源管理 143
6.1.4 小结 144
6.2 结构化的方法论 145
6.3 工作分解结构(WBS) 146
6-1 商业项目的部分分解 147
6-2 简单例子的网络图 148
6-3 简单例子的工作分解结构 149
6-4 船只系统的工作分解结构 151
6.4 单一维度WBS的使用 153
6.4.1 北海项目 154
6.4.2 PRINCE 155
6.5 项目结构化的二维度经典方法 155
6.5.1 组织分解结构(OBS) 156
6-5 简单例子的组织分解结构 157
表次 158
6-1 组织分解的级别 158
6.5.2 成本账目 159
6-6 成本账目--WBS和OBS的整合 160
6.5.3 工作包 162
6.5.4 编码系统 163
6-7 简单例子的编码 165
6.5.5 WBS词典/CRT目录 168
6.6.6 成本分解结构(CBS) 169
6-8 成本分解结构 170
6-9 三维度WBS-OBS-CBS的结构 171
注释 172
7.1 分阶段、多层次的计划和控制 174
第7章 项目控制的现代方法 174
7-1 分层网络计划 175
7-2 分层横道图 176
7.1.2 第2层计划 177
7.1.1 第1层计划 177
7.1.3 第3层计划 178
7.1.4 第4层计划 178
7.1.5 工作卡片的使用 178
7-3 典型的工作卡片 179
7-4 维修项目工作卡片系统 180
7.3 项目控制方法论和分阶段计划 181
7.2 叠浪形计划 181
7.3.1 北海项目 182
7.3.2 大型美国项目管理合同 183
7.3.3 PRINCE 183
7.4 结构化项目的分阶段、多层次计划(C.Spec.) 185
7-5 工作分解结构的层次计划图 187
7-6 组织分解结构的层次计划图 190
7.5 特大型项目的计划编制 191
单一项目的计划 192
7.6 多项目的计划和控制 193
较小项目环境中的多项目 195
7.7 计划、控制的分散和集中 197
7.7.1 人员因素 198
7.7.3 计划和组织的方式 199
7.7.4 多方参与的大型项目 199
7.7.5 分散而又整合的项目控制 199
7.7.2 鼓励个人责任感 199
7-7 多层的WBS/OBS结构 201
注释 202
第8章 基于挣值的绩效分析--变更控制 204
8.1 偏差分析 204
8.2 基于挣值的绩效分析 205
8-1 S曲线分析 207
8-2 阶段对阶段的绩效分析 208
8.3 C.Spec.绩效分析 209
8-3 WBS和简单项目估算 210
8-4 简单例子的项目计划 211
8-1 项目预算中成本项目的手工计算 212
8.3.1 计划工作的预算成本(BCWS) 212
8.3.2 已实施工作的预算成本(BCWP) 213
8-2 第3阶段已实施工作的预算成本的计算 214
8.3.3 已实施工作的实际成本(ACWP) 215
8.3.4 成本/绩效分析 215
8-5 典型的项目S曲线 216
8-6 成本账目3的S曲线 217
8-3 成本与进度偏差 217
8.3.6 进度偏差分析 218
8.3.5 成本偏差分析 218
8-4 第2阶段的绩效报告 219
8-5 第3阶段的绩效报告 220
8.3.7 绩效指数 221
8-7 成本和进度的整合 222
8.4 最终成本的预测 223
8.5 报告 226
8.5.1 数据过载 226
8.5.2 信息的数据分析 227
8.5.3 编码 227
8.5.5 高层次报告 228
8.5.4 成本账目报告 228
8.5.6 可追踪性 228
8.6 项目的变更控制 229
8.6.1 变更控制系统 233
8-8 成本账目报告 235
8-9 追踪报告 236
8.6.2 确立基线 237
8.6.3 确认变更 238
8-10 变更申请书 239
8.6.4 变更控制委员会会议 240
8.6.5 变更控制系统和项目其他系统的整合 241
第9章 项目管理信息系统(PMIS) 244
9.1 主要的和次要的信息模块 244
9.2 项目管理信息系统(PMIS)的设计 246
9-1 主要信息模块间的相互作用关系 247
9.3 PMIS与数据库管理软件包 247
9-2 数据库和主要信息模块 248
9.4 结构化和编码 250
9.5 设计 250
9.6 变更控制 252
9.7 估算 252
9.8 物资管理系统 253
9-3 设备/材料计划表 255
9.9 成本管理或预算 256
9.10 质量控制与保证 257
9.11 数据获取 258
9.12 分析和报告 259
9.13 计划和进度 261
9.13.1 企业的IT战略 262
9.13.2 支持用户的项目控制的方法 263
9.13.3 数据库界面 265
9.13.4 其他的模块 266
9.13.5 使用方便 269
9.13.6 进度效率 270
注释 270
第10章 控制流程--项目控制总结 272
10.1 现代计划编制和控制流程 272
10-1 现代控制流程 273
10.1.1 项目定义 274
10.1.2 变更控制系统 275
10.1.3 项目估算 276
10.1.4 项目计划编制 277
10.1.5 控制 278
10.2 多控制流程 278
10-2 多阶段项目控制流程 280
10.2.1 概念阶段 281
10.2.2 定义阶段 282
10.2.3 设计阶段 283
10.2.4 小结 283
10.3 结论 284
10.3.1 项目控制的结构化方法 285
10.3.2 整体整合 285
10.3.3 项目的结构化 286
10.3.4 结构化的计划编制与控制 287
10.3.5 个人责任与义务 287
10.3.6 分散但整合的计划编制与控制 288
10.3.7 绩效分析 288
10.3.8 控制流程 288
10.3.9 整合的项目管理信息系统 288
第三部分 292
第11章 项目环境中人的行为 292
11.1 五个重要的方面 292
11.2 领导艺术 293
11.3 领导风格 295
11.3.1 雇员导向型方法 298
11.3.2 任务导向型方法 299
11.4 权力 300
11.5 政治权力 304
11-1 政治经理的工具箱 305
11.6 动机 306
11.6.1 参与 307
11.6.2 期望理论和奖励系统 310
11.6.3 业绩、目标理论和目标设定 311
11-2 冲突/团队协作的维度 312
11.7.1 冲突/团队协作的维度 312
11.7 团队建设 312
11.6.4 小结 312
11-3 团队协作和冲突的特性 313
11.7.2 团队建设 315
11.7.3 角色分析方法 315
11.7.4 团队发展的阶段 316
11.7.5 通过组织发展建设团队 317
11.7.6 团队建设课程 319
11.7.7 应用于项目工作 319
注释 321
第12章 项目环境中的冲突 324
12.1 项目环境的真实性 324
12.2 冲突的后果 324
12.3 不同意见还是冲突 326
12-1 冲突的起因 328
12.4 组织结构与冲突 328
12.4.1 组织结构的规模与形状 329
12.4.2 由于权力脆弱、不充分或不确定引发的问题 329
12.4.3 双重隶属 330
12.4.4 职能化 330
12.5 人的因素 331
12.6 个人和群体的自身利益 332
12.6.1 矛盾的目标 332
12.6.2 竞争 333
12.7 人的问题 335
12.7.1 缺乏人际关系的技巧 337
12.7.2 问题人员 338
12.7.4 不安全感和压力 339
12.7.3 人际关系方面的无能 339
12.7.5 管理风格也是冲突的一种根源 341
12.7.6 管理无赖 343
12.8 冲突管理 346
12.9 结论--从冲突到团队协作 348
12.9.2 计划与控制 351
12.9.1 组织结构 351
注释 352