第一篇 海尔流程再造--海尔物流运行的前提 5
第一章 流程再造：海尔革自己的命 5
一、海尔为什么进行业务流程再造 5
国际化的需要 5
预防“大企业病” 6
纠正OEC管理的机械性 7
在动态平衡中求发展 7
物流构建的前提 8
二、海尔以市场链(SST)为纽带的业务流程再造 9
以市场链为纽带的业务流程再造 9
理论依据和创新观念的确立 9
主要内容和做法 16
海尔业务流程再造的初步效果 31
三、企业信息化--推进流程再造 33
研发BOM：挑战研发速度极限 35
生产BOM：让罗开惠一次就做对 35
销售BOM：缩短一半时间完成订单 36
【案例1】：台湾宏基集团企业再造 37
宏基集团再造的背景 37
宏基集团再造的策略 38
宏基集团再造的经验 47
第二篇 海尔内部物流构建--物流一体化 51
第二章 现代物流：不做将无物可流 51
一、物流与物流管理 51
物流的产生与发展 51
物流的构成要素 53
物流的分类 56
物流管理 58
二、海尔为什么要搞物流 62
为什么要搞物流 63
物流是什么 63
物流给了我们什么 64
第三章 一流三网：海尔的物流框架 67
一、海尔物流改革的基础 67
二、海尔革了仓库的命 70
三、海尔物流变革的成果 76
第四章 物流一体化：海尔是一条流动的河 82
一、物流子公司 82
二、订单驱动物流再造 84
订单驱动需具备的两个外部环境条件 84
推行订单驱动的内部管理要求 86
三、海尔的ERP系统 89
第五章 采购事业部：为订单而采购 96
一、协同商务系统 96
二、改造后的海尔物流体系 98
改善优化物流本部、产品本部 98
协同业务信息及非业务信息 99
第六章 配送事业部：JIT配送 104
一、海尔国际物流中心 104
物流工艺流程介绍 104
物流工艺的集成创新 106
二、JIT生产方式 110
JIT的特点 110
JIT的运行机制 111
及时方式管理的基本概念 112
及时管理方式(看板管理方式)的构成及其实施要求 113
及时管理方式成功的条件 119
及时管理方法与传统库存管理方法和材料需求计划的比较 121
JIT的重要方法与技术--看板管理 123
三、海尔“五定送料”物流配送管理模式 126
“五定”的具体含义 127
“五定”送料推进目标：“定点” 127
“五定”送料流程推进：“定人” 128
在定点、定人到位后，按五定送料流程进行操作 128
订单配送人员接到配送的材料按“五定”要求对工位进行配送 129
加急调料流程 130
第七章 储运事业部：用时间消灭空间 134
一、海尔物流储运工作流程 134
二、海尔物流的服务流程 137
事业部成品物流服务流程 138
一次物流倒短/直发货业务流程 139
一次物流外协仓库出货流程 139
一次物流配送中心仓库收货流程 140
二次物流流程 140
二次巷流DC-TO-DC业务流程 141
逆向物流/不良品处理流程： 141
OEM产品业务流程 142
第八章 电子商务物流：e时代的加速器 148
一、GE公司的电子采购物流 148
二、戴尔(DELL)公司的互联网直销物流 150
三、互联网物流的作用和发展趋势 152
电子商务物流的作用 152
电子商务物流的发展趋势 152
四、ehaier：顾客与供应商的桥梁 157
用户钟情海尔 158
优化供应链，变推动销售模式为拉动销售模式 158
五、海尔个性化定制订单的获取与处理 160
BtoB订单的获取 160
BtoB订单处理 161
【案例2】：产销物一体化系统的构筑--日本花王公司的物流供应链管理实践 164
花王销售公司的建立与物流前史 165
现代化物流管理的建立与形成 170
广域化、高度信息支持的物流系统 177
网络化、信息化的供应链管理 183
第三篇 海尔3PL--战略转移的标志 200
第九章 第三方物流：一块诱人的蛋糕 200
一、海尔：从企业物流到物流企业 200
二、海尔的3PL 204
国外物流现状分析 204
国内物流现状分析 204
海尔物流的现状分析 209
三、海尔提供全方位物流服务 219
运输服务 220
仓库管理和增值服务 222
供应链管理服务 224
【案例3】：海尔为某方便面厂服务工作流程 226
四、第四方物流：海尔物流新动态 232
第四方物流(4PL)的基本功能 233
第四方物流的运作模型 234
第四方物流的特征 235
【案例4】：日本第三方物流公司案例 237
南王运送株式会社 237
KASUMI的干货物流中心(KDC) 240
【案例5】：台湾地区第三方物流公司案例 245
侨泰物流股份有限公司 245
永通物流 249
茂永物流 251
新竹货运 256
大荣货运 261
后记 267
附：海尔大事记 269
参考文献 278