第一部分 是什么阻挡你获知重要的信息 1
01 无意盲视和有限认知，你看到的很少是全貌 3
你是否需要其他信息 5
创造新选择，别让自己受限于眼前选项 9
打破常规，克服无意盲视和有限认知 14
02 动机性盲视，每个人都有利己偏好 19
承认自身利益的存在 25
克服动机性盲视，做出有效决策 27
03 领导者失误，从疏于监管开始 33
领导者的障眼之物 37
看不到重要信息，就无法对组织施以监管 39
关键不是更多的监督，而是更明智的监督 45
04 集体盲视，把所有事都视为理所当然 49
共同的行为不代表正确 54
质疑目前的做法，多问为何不 62
注意环境、组织和系统的缺陷 64
撕开公开透明的假象 66
05 刻意误导，你的关注焦点被有意转移 69
购物中的营销误导 74
你的问题被有意回避 77
澄清问题，避免在谈判中被误导 80
确保信息共享，避免误导团队 84
06 滑坡效应，未注意到逐渐发生的变化 87
大错都是从小错开始的 90
过度自信会导致决策偏差 94
坦白错误，避免不道德行为逐步升级 96
第二部分 如何捕捉重要的信息 103
07 第二视角，留意本该发生但未发生的事 105
从对手没有做的事情上推论 111
遗漏偏差会让我们高估行动的伤害 112
提高透明度，促使系统做出改变 114
具备第二视角，像福尔摩斯一样思考 117
08 保持理性，考虑相关者的行为和动机 121
识别陷阱，有时不行动才是对的 124
别以自己想要的方式看世界 128
好到近乎不真实，需要进一步判断 132
09 超前思维，至少要超前一步思考 139
预测决策可能产生的后果 146
提前考虑他人的决定 148
超前一步思考的负面影响 151
10 间接效应，觉察间接影响 157
间接影响往往被人忽略 159
间接行为者负有更大责任 163
领导者要考量目标设定的间接影响 167
觉察间接影响是对领导者的挑战 170
11 采取行动，规避可预见的危机 173
危机的发生完全是可以预见的 180
忽视可预见危机的3大原因 181
预防可预见危机的3个关键 184
善于觉察，危机也是机遇 185
结语 如何才能看见信息背后的信息 189
致谢 199
译者后记 203