第一章 学习麦肯锡的用人之道，这些选才标准要记牢 2
关于“优秀人才”的正确定义 2
案例面试真正考察的内容是什么 7
迷信个人天分，不如脚踏实地 11
客观看待偏向型人才与模范生型人才 15
如何规范人才管理的四大流程 19
第二章 做好员工职业发展规划，打造未来的领导人才 26
入职时的能力不如成长潜力重要 26
不要把上司的判断当作唯一的依据 30
人人都要有领导力，不可依赖明星领袖 34
要想成为未来的领导者，先得做好四项任务 39
五位一体的麦肯锡式领导能力学习法 44
第三章 角色扮演式培训法，培养解决问题的领导能力 50
角色扮演式培训法的五个价值 50
根据日常工作场景设计训练内容 56
怎样锻炼准备升为部门经理的员工 61
高层管理者应该接受的相关训练 65
在国际化团队中积累跨文化管理经验 69
第四章 适时提拔骨干人才，避免顶尖员工流失 74
顶尖员工留不住，优秀人才不会来 74
培养顶尖员工的3个窍门 78
不可牺牲骨干人才的发展潜力 82
人事调动应该考虑员工成长曲线 87
平衡顶尖员工和其他高水准员工的利益 91
第五章 激发老员工的潜在战斗力，减少人才资源浪费 96
老员工是被忽视的潜在战斗力 96
企业弃置老员工，团队士气必受挫 100
纠正对老员工的偏见，避免人才浪费 104
宁肯“严厉的关怀”，不可“不抱期待” 109
及时为老员工的成长提供反馈意见 113
保护未升职老员工的工作积极性 117
第六章 管理平均水准的员工，提高效率是重中之重 122
增加成果和指导部下同等重要 122
细化时间管理，提高工作效率 127
加强任务目标规划，以量化工作为本 132
做好业务区分，简省不必要的工作 137
减少因员工休假造成的团队效率损耗 142
鼓励技能经验交流，形成高效工作指南 147
第七章 甄别团队成员类型，用对人才能做对事 152
模范者：驱动团队前进的发动机 152
高成本生产者：在完成任务的同时制造麻烦 156
乘客：贡献成果与消耗成本不相称 160
减损者：降低团队效率，增加管理成本 165
如何管理团队中的八种角色 169
第八章 麦肯锡团队协作法，增加每个人的产出效能 178
注意区分四种团队管理情境 178
领导力资本：管理者最宝贵的稀缺资源 183
计算领导者的投入和团队成员的产出 187
提高生产效率的思路和基本方法 193
以麦肯锡式会议促进团队沟通 199
怎样与你的团队成员共同完成计划 206
后记 211