作者序 1
第一章 成长为何如此艰难 1
一、成长为何如此艰难 2
中文版序 4
戴卫的迷惑：能否找到另外一种方式？二、必须寻找新的方法 5
第二章 营收成长我有责，公司成长我成长 7
一、营收成长我有责 8
戴尔电脑公司：责任、荣誉和有福共享二、让员工与公司一起成长 10
三、人人都有创造营收成长的机会 11
通用电气的营运系统 13
四、注重员工 13
大卫 伯克德：体谅和尊重每一位员工第三章 循序渐进，不企求一日长大 21
布拉贝克倡导：“持续稳健增长” 24
一、一步一个脚印 24
诺雷公司：夭折的成长目标 30
二、寻找为营收成长做贡献的机会 30
达亚尼：只传播一个消息而已 31
三、领导者的责任 31
杰克·韦尔奇：倾听员工的声音 38
四、成长要讲究策略 38
网景与微软的悲壮碰撞 45
五、自己的部门能做什么 45
六、积小胜为大胜 48
泰乐城市建设集团：改变销售方式以提升营收第四章 追求成长的优质性 53
一、成长的质量之区别 54
美国在线与时代华纳的并购：令人唏嘘的结局二、优质成长的特征 64
家乐福：“变色龙”战略 79
杜邦：进军生命科学领域，谋求永续增长第五章 摒弃妨碍成长的错误观念 79
戴卫：我遭人背弃了 81
一、最大的敌人就是自己 81
马狮之星的陨落 84
二、领导者：带动营收成长 84
百事可乐：寻找市场空隙 90
三、降低而不是躲避风险 90
第六章 增强营收生产力 93
晚餐的启示 96
一、营收生产力 96
二、成本管理的局限 100
本田公司为什么能打进美国市场？ 100
夏内尔：想顾客所想，急顾客所急 100
不同的思路，不同的结局 103
三、配置人力的方式 103
IBM公司：人人参与销售 106
四、向营收生产力转移 106
微软公司：不断开拓新市场 125
沃尔玛：将供应链做大做好 125
韦尔奇时代，通用为什么能取得如此骄人的业绩？第七章 营收成长的财务方法 125
迪斯尼公司：我们的资金足够吗？ 127
一、成长预算的优点 127
二、成长预算效果的预测 131
梅斯：为什么要编制成长预算？ 131
三、预算报表的格式和表示方法 134
四、成长的资金来源 136
施乐公司：一味削减成本造成的悲剧 143
五、成长预算的执行 143
六、定期检讨 144
第八章 把营销重点从下游移到上游 147
波音777——顾客的设计 150
一、上游营销赢在哪里 150
可口可乐：让“休息伴”走进千家万户二、从客户出发，为客户着想 155
服务——IBM的不变情怀 158
三、市场地图 158
四、取得第一手的信息 163
福特如何在法国小型车市场上立足？ 163
云柏鞋业是如何通过市场细分获得高速成长的？五、融入顾客的企业 169
六、如何评估业务人员 170
七、协助客户成长 171
八、上游营销的精髓 172
第九章 加强交叉营销 175
时代华纳：从《哈利 波特》大赚一把一、交叉营销为何失败 177
绿林联邦：将获利与保值的完美结合 188
二、提出客户价值主张 188
ATD医疗公司：帮助医院解决问题 191
三、价值方案的内容 191
四、加强交叉营销的措施 194
利乐：与客户一起成长 194
美国银行：瞄准交叉营销 199
第十章 用人际互动引擎牵动营收成长 199
韦尔奇：提倡直接沟通 201
一、不止于沟通 201
德惠商店是如何用人际互动引擎度过危机的？二、鼓励员工团结合作 204
里诺食品公司：与员工亲密接触 206
三、促进资源充分合理利用 206
西南航空公司的整备时间：人际互动引擎的范例四、促进协调合作 207
英特尔公司：倡导“坦诚交流”政策 210
五、消除对人际互动引擎的误解 210
六、打造人际互动引擎 213
麦克弗森：达纳公司的老兵 213
资生堂：用心做生意 224
通用电气公司：一个无边界的公司 224
七、确保引擎运转顺畅 224
第十一章 将创新化为营收成长的动力 229
一、创新不需要天才 230
3M公司的砂纸：来自普通工人的一个主意二、创新的流程 231
波音737：“局外人”的创意 239
三、培育 239
通用电气的营运系统 242
四、实施：适才适所 242
3M公司为什么能持续成为美国最受人羡慕的企业之一？五、及早封杀失败的点子 251
六、破除借口 253