第1章 理解最佳实践 1
1.0 介绍 1
1.1 项目管理最佳实践：1945—1960 1
1.2 项目管理最佳实践：1960—1985 3
1.3 项目管理最佳实践：1985—2006 6
1.4 最佳实践流程 10
1.5 最佳实践的定义 11
1.6 战略性的最佳实践 17
1.7 最佳实践的来源 19
1.8 用最佳实践做什么 29
1.9 关键问题 29
1.10 最佳实践的等级 30
1.11 常见的理念 32
1.12 最佳实践库 34
1.13 萨蒂扬的最佳实践活动 37
1.14 DFCU财务公司的最佳实践活动 39
1.15 两度公司的最佳实践活动 44
1.16 哈利法克斯团体健康系统公司 46
1.17 DTE能源公司的最佳实践活动 48
1.18 Amontis公司的最佳实践活动 51
1.19 CA公司的最佳实践活动 57
1.20 项目管理精英：Infosys的软件项目管理最佳实践 60
第2章 从最佳实践到偏头痛 65
2.0 介绍 65
2.1 偏头痛：好心办坏事 65
2.2 偏头痛：企业项目管理体系方法 66
2.3 偏头痛：客户满意度 67
2.4 偏头痛：响应客户不断变化的需求 68
2.5 偏头痛：项目管理办公室的汇报层级 69
2.6 偏头痛：现金流的抉择困难 69
2.7 偏头痛：项目范围变化的困难抉择 70
2.8 偏头痛：是否外包 71
2.9 偏头痛：决定何时取消项目 72
2.10 偏头痛：发放项目奖励 72
2.11 偏头痛：存在错误的文化 73
2.12 轻微的偏头痛：其他来源 74
2.13 项目的10大创伤 77
第3章 走向优秀之旅 88
3.0 介绍 88
3.1 “隧道”尽头的光亮 90
3.2 摩托罗拉 92
3.3 德州仪器 93
3.4 EDS 95
3.5 Exel公司 99
3.6 惠普公司 108
3.7 DTE能源公司 111
3.8 Quixtar公司 112
3.9 聚合计算公司 116
3.10 KeyBank公司 118
3.11 北电公司 123
3.12 哈利法克斯团体健康系统公司 124
3.13 阿瓦隆动力及照明公司 125
3.14 Roadway公司 127
3.15 Defcon公司 128
3.16 Kombs工程公司 130
3.17 威廉斯机床公司 131
3.18 世伟洛克公司 132
3.19 亚利桑那州钱德勒城：信息技术分部 133
第4章 项目管理体系方法 147
4.0 介绍 147
4.1 卓越项目管理的定义 147
4.2 认识到对开发体系方法的需要 152
4.3 关键组件 156
4.4 项目管理工具 158
4.5 通用汽车传动器组 161
4.6 爱立信电信公司 162
4.7 北电公司 165
4.8 标准体系方法的好处 165
4.9 宣威—威廉斯公司 167
4.10 Antares管理解决方案公司 170
4.11 Westfield集团 173
4.12 体系方法的实施 176
4.13 Ceridian公司 177
4.14 克服开发和实施障碍 180
4.15 QA公司 181
4.16 Exel公司 188
4.17 哈利法克斯团体健康系统公司 196
4.18 瑞士Orange 201
4.19 安大略公共服务部门 204
4.20 聚合计算公司 210
4.21 EDS 215
4.22 DTE能源公司 217
4.23 摩托罗拉 224
4.24 SAIC/RMA 225
第5章 整合的流程 230
5.0 介绍 230
5.1 理解整合的管理流程 230
5.2 辅助项目管理流程的演进 232
5.3 聚合计算公司 237
5.4 CIT 238
5.5 全面质量管理 240
5.6 并行工程 243
5.7 风险管理 244
5.8 波音航空航天公司 248
5.9 相互作用的风险：哥伦比亚号航天飞机灾难 249
5.10 变更管理 255
5.11 其他管理流程 256
5.12 江森自控 257
5.13 Visteon公司 264
5.14 福特汽车公司电机电子系统工程 268
5.15 萨蒂扬公司 277
5.16 EDS 285
5.17 挣值管理 286
5.18 DTE能源公司 286
5.19 哈利法克斯团体健康系统公司 288
第6章 文化 289
6.0 介绍 289
6.1 公司文化的创建 289
6.2 公司的价值观 291
6.3 文化的类型 291
6.4 公司文化应用于工作 292
6.5 安德森发展公司 296
6.6 项目管理和文化 303
6.7 瑞士Orange 305
6.8 摩托罗拉 307
6.9 麦克埃尔罗伊翻译公司 307
6.10 哈利法克斯团体健康系统公司 311
6.11 DTE能源公司 312
6.12 EDS 313
6.13 聚合计算公司 313
第7章 管理层的支持 316
7.0 介绍 316
7.1 高层经理的明显的支持 316
7.2 项目委托人 317
7.3 卓越的项目委托人 321
7.4 对项目经理的授权 322
7.5 工作中的管理层支持 324
7.6 摩托罗拉 326
7.7 DTE能源公司 327
7.8 哈利法克斯团体健康系统公司 327
第8章 培训和教育 329
8.0 简介 329
8.1 现代项目管理的培训 329
8.2 国际学习学院 331
8.3 项目管理学校 334
8.4 确定培训需求 336
8.5 选择学员 337
8.6 项目管理培训的基本原理 337
8.7 课程设计和授课 338
8.8 衡量投资回报率 341
8.9 竞争力模型 342
8.10 有效的培训计划 342
第9章 非正式的项目管理 346
9.0 介绍 346
9.1 非正式的项目管理与正式的项目管理 346
9.2 信任 349
9.3 沟通 350
9.4 合作 352
9.5 团队工作 353
9.6 用颜色表示的状态报告 354
9.7 实际工作中的非正式的项目管理 354
第10章 优秀的表现 356
10.0 介绍 356
10.1 情景领导 356
10.2 矛盾解决 359
10.3 人员配备 361
10.4 虚拟项目团队 363
10.5 奖励项目团队 365
10.6 关键行为 368
10.7 聚合计算公司 372
10.8 EDS 374
10.9 Hartford 375
10.10 Symcor 379
第11章 项目管理培训的投资回报率 384
11.0 介绍 384
11.1 项目管理的效益 385
11.2 ROI模型的发展 386
11.3 ROI模型 388
11.4 生命周期的计划阶段 390
11.5 生命周期的数据采集阶段 391
11.6 生命周期的数据分析阶段 394
11.7 生命周期的报告生成阶段 399
11.8 结论 399
第12章 项目办公室 400
12.0 介绍 400
12.1 项目办公室的类型 402
12.2 Universal Underwriter Group（UUG） 402
12.3 Ceridian 404
12.4 StoneBridge集团 408
12.5 摩托罗拉 409
12.6 DTE能源公司 409
12.7 哈利法克斯团体健康系统公司 411
12.8 KeyBank 412
12.9 萨蒂扬 412
12.10 Exel 417
12.11 惠普 420
12.12 EDS 423
12.13 Ameren 424
第13章 六西格玛和项目管理办公室 433
13.0 简介 433
13.1 项目管理和六西格玛的关系 433
13.2 PMO参与 436
13.3 传统的和非传统的六西格玛 436
13.4 理解六西格玛 438
13.5 六西格玛神话 441
13.6 评估 443
13.7 项目选择 446
13.8 典型的PMO六西格玛项目 448