第一章 揭开物流与供应链管理新时代的序幕 1
1．1 信息化、网络化时代的实需对应型营销系统 1
1．1．1 推测型营销体制 2
1．1．2 实需对应型营销体制产生的背景 9
1．1．3 实需对应型营销体制 13
1．2 企业竞争优势与现代物流系统 19
1．2．1 即时物流战略 20
1．2．2 协同或一体化物流战略 24
1．2．3 高度化物流战略 28
1．3 供应链管理与网络价值的创造 32
1．3．1 供应链管理的实质 32
1．3．2 供应链中的组织间关系 38
1．4 本书的目的与结构 39
第二章 松下公司的渠道战略转换——追求多样化的渠道合作和产销物结合 41
2．1 渠道控制的历史发展——推测型营销体制下的实践 42
2．1．1 系列化政策的萌芽——创业到二战以前 42
2．1．2 流通系列化的形成——20世纪50年代到60年代 46
2．1．3 多渠道发展的时期——20世纪70年代以后 53
2．2 寻求多样化的渠道合作和产销物结合——实需对应体制下的变革 55
2．2．1 批发阶段的再建与强化 55
2．2．2 灵活的零售对应 60
2．2．3 新客户创造——松下会员制度 66
2．2．4 信息网络的构筑与灵活运用 66
第三章 迈向Just-In-Time管理的道路——丰田公司的发展与管理模式 70
3．1 初期的国际化发展道路 71
3．1．1 光荣与挫折并存(1950—1962年) 71
3．1．2 再进美国市场与多品种生产的开始(1962—1971年) 75
3．2 并入高速发展的轨道 76
3．2．1 塑造多品种生产的核心能力(1971—1979年) 76
3．2．2 注重内部能力培养的国际化战略(1979—1985年) 79
3．3 丰田公司的全球化经营 83
3．4 TPS的管理方法与精髓 85
3．4．1 员工该如何工作 86
3．4．2 员工如何沟通和连接 88
3．4．3 生产线该如何构建 89
3．4．4 如何改进 90
第四章 以商品物流中心为基轴的多品种、少量化物流——资生堂的物流系统 93
4．1 多品种、少量化流通引起的物流变革 93
4．1．1 早期的工厂物流变革 93
4．1．2 现代物流管理的导入 97
4．2 资生堂公司现代物流体系的建立 101
4．2．1 赤羽物流中心的建立 101
4．2．2 近畿商品中心的建设 104
4．3 对应多品种化的发展 109
4．3．1 多品种化的发展 109
4．3．2 进一步发展的方向 110
第五章 日本菱食公司的物流战略 112
5．1 产业背景与新时期批发企业的再生 115
5．1．1 连锁经营的本质与批发企业的变革 115
5．1．2 量贩连锁的成长方式与批发业务流程的再建 120
5．2 菱食的发展战略 122
5．2．1 服务的全方位化——菱食公司的新经营体制 123
5．2．2 新型的物流管理战略 126
5．3 菱食公司的物流管理与创新 129
5．3．1 零售店铺作业的效率化 129
5．3．2 物流中心的建立与运作 130
5．3．3 现代化的信息系统 134
5．4 进一步的发展与展望 135
5．4．1 批发业的未来发展 135
5．4．2 菱食公司的发展前景 138
第六章 伊藤洋华堂的业务革新——物流创新与发展 140
6．1 伊藤洋华堂业务革新的历程 142
6．1．1 业务革新之一——滞销商品的排除 142
6．1．2 业务革新之二——POS系统的导入与进货管理 147
6．1．3 业务革新之三——利用共同配送推进物流革新 150
6．2 伊藤洋华堂物流系统的整体特点 155
6．2．1 从订货到销售的整体作业流程 155
6．2．2 物流中心的分散化 158
6．3 崎玉物流中心的运作与管理 158
6．3．1 崎玉物流中心概况 158
6．3．2 中心内的商品作业流程 159
6．3．3 商品配送 161
6．4 伊藤洋华堂的共同配送中心——松下铃木 161
6．4．1 伊藤洋华堂食品共同配送的总体构成 161
6．4．2 松下铃木鸠谷中心概况 162
6．4．3 鸠谷中心的分拣作业与配送流程 164
6．4．4 鸠谷中心的配送效率 165
第七章 新市场的创造与物流革新——日本大和运输公司的宅急便服务 167
7．1 建立差别化的配送服务市场 171
7．1．1 宅急便市场的确立 171
7．1．2 宅急便市场的竞争与高度化发展 173
7．2 物流先导者战略 175
7．2．1 大和运输公司的经营业务构成 178
7．2．2 发达的物流管理系统 183
7．2．3 大和运输公司的信息管理系统 193
7．2．4 完善的经营服务系统 199
7．3 创造新的需求 200
第八章 利益型物流战略的展开——日本学习研究社的物流系统 204
8．1 开创利益型的物流事业 206
8．1．1 销售额5亿日元的新物流业务 206
8．1．2 发达的配送服务系统 207
8．1．3 学研绿色舰 211
8．2 创造新物流事业的学研社系统 213
8．2．1 体现商品特性的管理体制 213
8．2．2 学研社物流控制系统——GISPA 216
8．2．3 学研社独特的标签系统 219
8．3 以CISPA为中心的新型物流服务系统 221
第九章 供应链构筑的典范——P&G和沃尔马特的产销联盟 223
9．1 建立新型的协作关系 224
9．1．1 巨人间的相会 224
9．1．2 P&G与沃尔马特的合作形式与绩效 227
9．2 P&G交易制度的革新 232
9．2．1 P&G组织交易制度的变革 232
9．2．2 价值定价(Value Pricing)战略的实施 234
9．2．3 来自零售业的抵抗 236
9．3 革新的直接交易制度的全面推动 237
9．3．1 来自沃尔马特的宣言 237
9．3．2 对沃尔马特直接交易制度的抵抗 238
9．4 P&G与沃尔马特交易关系的进一步发展 239
9．4．1 P&G与沃尔马特的微妙关系 239
9．4．2 来自沃尔马特的新议案 242
9．4．3 产销联盟的两重性 243
9．4．4 沃尔马特的发展动向 244
9．4．5 P&G的发展动向 245
第十章 蹒跚而行的供应链管理——美国ECR、QR的发展与问题 247
10．1 美国ECR的发展与停滞 248
10．1．1 ECR产生的背景 248
10．1．2 ECR的发展 249
10．1．3 ECR的停滞以及面临的困境 252
10．2 美国QR的发展与问题 260
10．2．1 QR与美国国货运动 261
10．2．2 与NB生产商的战略联盟 263
10．2．3 产销联盟中的权力再现 264
10．3 供应链管理发展停滞的深层原因 266
10．3．1 追求差别化的竞争优势产生的产销对立 266
10．3．2 创新与权力的相互作用 268
10．3．3 路径依存、闭锁与权力复归的机制 270
10．3．4 产业地位的变动诱使权力的复归 274
10．3．5 因涉及核心业务而产生关系的紧张 275
10．4 ECR与QR之间的比较 276
10．5 供应链管理构筑的基本要点 277
10．5．1 传统金字塔型组织的认识 278
10．5．2 企业内流程再造 282
10．5．3 企业间的组织融合 290
10．5．4 价值网络的实现 296
第十一章 产销物一体化系统的构筑——日本花王公司的物流供应链管理实践 299
11．1 花王销售公司的建立与物流前史 300
11．1．1 花王销售公司建立的背景 300
11．1．2 销售公司的混乱与制度的确立 304
11．1．3 花下物流管理的登场 307
11．2 现代化物流管理的建立与形成 309
11．2．1 流通近代化5年计划 309
11．2．2 物流信息系统 312
11．2．3 花王物流系统全貌 314
11．2．4 花王公司的复合运输体系 316
11．3 广域化、高度信息支持的物流系统 319
11．3．1 第三次物流革新的背景 319
11．3．2 广域销售公司的形成 320
11．3．3 物流中心的建立与商物分离体制的确立 322
11．3．4 信息化支持的指导型经营体制 324
11．4 网络化、信息化的供应链管理 326
11．4．1 通过TCR运动彻底实现物流合理化 327
11．4．2 利用EDI推动供应链管理 330
11．4．3 向开放式物流系统的转换 341
11．4．4 向销售组织区域制发展 343
第十二章 高度信息化的便利店管理——日本7—11的信息系统与物流 346
12．1 店铺信息系统的演进过程 349
12．1．1 第一次信息系统革新——订货业务的效率化 349
12．1．2 第二次信息系统革新——POS系统的开发 353
12．1．3 第三次信息系统革新——图形计算机与双向POS机的导入 356
12．1．4 第四次信息系统革新——综合店铺信息系统的确立 359
12．1．5 第五次信息系统革新——多媒体与信息分析的高度化 363
12．2 面向未来的物流革新 366
12．2．1 共同配送体制的形成 366
12．2．2 供应链物流体系的整合 372
12．2．3 多频度配送体系的确立 373
12．3 以高度化信息系统为支点的整合物流管理体系 374
第十三章 物流与供应链管理——企业未来变革与发展的主题 377
13．1 对现代物流体系的评价 377
13．1．1 现代物流系统的基本状况 377
13．1．2 不同主体物流课题与系统的多样性 380
13．1．3 物流系统的类型和选择 381
13．2 对我国发展物流供应链管理的若干思考 382
参考文献 388