前言 1
第一部分 战略解码 3
第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势 3
Cat的苏醒 5
战略性思考上场 6
集合众人心智 7
困难而勇敢的决策 9
Cat的反击 11
打造新Cat 11
改变游戏规则 14
确保全球战略的活化与弹性 15
在21世纪维持竞争优势 18
第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼 20
霸主困境：哪来的神秘竞争者 25
吓一跳 26
第三章 10个致命战略错误 28
错误一：摸索式的“隐形战略” 28
错误二：隔离发展战略 29
错误三：委托外部顾问公司拟定战略 30
错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者 32
错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中 33
错误六：没有意义的使命宣言 34
错误七：没有危机，就没有战略 34
错误八：没有确认出关键议题 35
错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异 35
错误十：使用内容顾问 37
第四章 战略规划是供未来之用 39
想象未来 40
解读未来密码 41
五个观察未来的地方 46
第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念 47
愿景与战略的关系 47
愿景的威力 48
成功愿景的必备特性 48
战略与营运的关系 49
什么是战略 50
首席执行官的愿景：战略的基石 51
什么是战略性思考 51
第六章 驱动力：战略的DNA 56
什么使你的战略得以运作 56
10大战略区域 57
关键战略问题 62
战略的基本概念 64
“卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟 64
强化霸主地位的战略 65
第七章 无意义的愿景 69
没有意义的使命宣言 70
简洁企业概念的必要性 71
建构一个有意义的企业概念 73
战略性企业概念的例子 74
将企业概念转变为战略筛选器 78
战略“标语” 80
第八章 谁领先 85
限定现有的战场 85
改变游戏本身 86
“改变游戏”的战术 86
沃尔玛的做法 87
佳能与施乐 88
索尼与宝丽莱 88
麦格纳国际 88
第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身 89
亚马逊网络书店 89
家得宝 90
罗伯茨快递（现为 FedEx Custom Critical） 91
西南航空 92
戴尔计算机 93
波音的妙计 94
嘉信理财：战略者“出类拔萃” 96
前进保险 98
联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战 99
第十章 战略性思考的流程 102
第一阶段：简介与概论 104
第二阶段：找出特征 105
第三阶段：设定战略性目标 106
关键议题：战略部署的桥梁 106
结束循环 110
第四阶段：关键议题会议 112
第五阶段：检讨或重新检视会议 113
结论 113
第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗 114
战略信息学 116
战略管理敏感信息 117
客户案例1 119
营销战略信息 120
客户案例2 122
第十二章 战略性产品创新 123
缺乏战略性产品创新 124
扼杀战略性产品创新的致命错误 125
创新产品 130
战略性产品创新流程 130
创造的步骤 132
评估的步骤 137
落实新产品的步骤 142
第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法 147
第十三章 扩大游戏战场 147
我们需要一个引导者来强制执行流程 148
对公司的方向更有信心 150
第十四章 好的新事业要有附加价值 154
运用因特网 155
拥抱信息科技 155
做好准备 157
第十五章 重新定义本业抑或放弃本业 159
引导方式 160
五大成功关键 162
第十六章 启动企业的集体智慧 165
驱动力 168
寻求创新战略 170
第十七章 请你的团队画画战略 172
进行沟通 175
战略性思考流程 176
新的一页 177
第十八章 意料之中的新竞争危机 179
改变规则 180
继续成长 182
关键性思考流程 184
未来发展 185
第十九章 重新认识公司本质的重要性 187
关键议题 190
第二十章 普遍的组织病 193
为未来译码 197
第二十一章 战略思考的文化 199
战略性思考的文化 202
第二十二章 品牌事业的战略思考 205
建立战略 206
战略筛选器 209
解决 210
第二十三章 好的战略流程就是强迫你去思考 212
互动 213
营销计划 216
指导方针 218
第二十四章 在变动经济中保持弹性思维 219
供应链管理服务 219
重新检视 222
第二十五章 别让看不见的优势困住你 225
提高效率 226
检讨战略 229
第二十六章 创新不是靠灵光一现 231
创造新战略 232
产生关建议题 234
第二十七章 谁把战场定义得最精准 237
协助进行 238
运用自身优势 241
采取行动 243