第一部分 战略分析——我们在哪里？什么是企业应有的战略？战略突围要点 3
第一章 为什么陷入整体性困境——从标杆性企业中寻找问题 5
Ⅰ 柳传志和杨元庆的思维：中国企业家普遍错位的战略思维 5
我有资金，哪个行业有潜力，就投资哪个行业 6
企业不大哪会做强呢？做大才能做强 9
Ⅱ 联想进入500强的措施：中国企业战略突围面临的普遍问题 13
国际化：缺乏国际化的战略视野和与之相对应的人才及文化 14
多元化：新业务与企业核心业务在发展阶段和管理模式上有差异 16
战略突围方案：没有搞清楚什么叫做企业经营战略 19
企业跨区域扩张：企业做大导致成本失控，没有成本机制 20
第二章 谁能告诉你未来20年——新财富规律产生的因素及影响 23
Ⅰ 企业经营大环境的变化：新财富规律是什么？ 24
中国经济、产业链和消费者发生了哪些改变？对企业的影响是什么？ 24
布满鲜花的陷阱：中国企业的股权改革、董事会职权改革方案 25
金融政策掌握着企业家的财富，企业要如何应对？ 28
韩国的经济演变过程对中国企业的启示是什么？ 31
Ⅱ 什么是真正的做大、做强思维？企业家的经营思维需要如何转变？ 33
管理精细化：用精细化的运营思维建立系统管理力，不断做大、做强 34
运营程序化：程序化是大规模复制的基础，只有程序化才有规模化 36
经营责任化：所有的管理都可以归结成为一句话，叫“责权利对等” 38
第二部分 战略转型——检查战略路线，制定战略转型方案战略突围要点 45
第三章 战略风标——认清战略危机的本质，判断企业战略状况 47
Ⅰ 战略思维错位：在战略层面，总裁必须面对的三个陷阱 47
原先成功的理念和文化到最后会让企业陷入困境，对其产生某种制约 48
研发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造出全新的市场需求 50
有很好的市场机会和资金，就可以进入一个自己完全不熟悉的领域 53
Ⅱ 战略运营错位：如何通过对业务的检查来判断战略的迷失 55
失去了核心技术，生产成本比其他企业高 55
向竞争对手买入技术 57
对手形势大好，合作围攻 59
业务间的互相冲突使得业务互相拖垮，降低了企业被投资的价值 60
第四章 战略转型——在危机中实现转机，制定战略转型方案 63
Ⅰ 我们在哪里陷入困境：企业战略缺失的普遍性表象 63
缺乏竞争的原因：以和为贵，墨守成规，缺乏沟通，没有危机感 64
对经营的威胁：业务成本高昂，财务管理不善，产品开发迟缓 67
Ⅱ 战略转型的“白纸策略”：遇到危机时能上下一心接受新观念 73
第一步：抛弃过去，不带成绩，从一张白纸开始 74
第二步：聆听、不避讳，广纳良言，营造开放的公司形态 77
第三步：建立跨部门小组，由企业人员自己解决问题 79
第四步：让员工直接参与复兴计划 81
第五步：同舟共济，如果做不成，总经理首先辞职 84
第三部分 战略整合——建立世界级竞争能力和中国化战略战略突围要点 89
第五章 企业垂直整合战略——以逆向思维构建内部协同竞争力 91
Ⅰ 战略思维突破：要进入一个行业，就要理解其本质 92
转变成放弃寻找潜力的行业、注重危机管理的意识 92
科技不创造利润，科技只能创造一个固定的回报 94
IT技术是不可被隐藏的和不可能超越的 98
Ⅱ 运营手段突破：注重价值链的创新，而不是产品本身的创新 99
操作要点一：生产规模最大化——把对手的生产成本变成自己的利润 100
操作要点二：稳定零部件供应——下游供应链系统的垂直整合 102
操作要点三：反向工程——引入技术，改造成适合自己的研发方向 103
第六章 企业侧向整合战略——以逆向思维构建利润整合系统 107
Ⅰ 思维突破：技术研究速度第一，成本第二 108
Ⅱ 思维突破：利用主营业务周期互补的特质，将总赢利增长平稳化 112
业务周期互补 112
操作要点：利润影响——对企业内部资源或外部环境的变动施予不同的操作，以应对不同的模仿产品竞争及市场顾客喜好，做多样性变动 113
Ⅲ 思维突破：整合经营要素，提高收益 116
操作要点一：材料和厂房共享，弹性运用资源，控制成本，增加利润 116
操作要点二：整合使人手调配更加容易，提升生产力 119
第四部分 战略控制——保证企业不死的风险控制和融资操纵战略战略突围要点 123
第七章 专业化企业的风险控制和融资操纵战略 125
Ⅰ 战略思维突破：不应该用高负债来经营企业 126
必须减少负债率，降低成长速度，增加现金流 127
市盈率是市场信心指数，市场对企业的信心与企业的借债率有关 131
如果现在还非常激进，企业将来被淘汰的风险是非常大的 134
Ⅱ 运营手段突破：如何在运营中实现风险控制 136
组合不同的业务，形成互补 137
通过不同业务的周期差异降低集团的整体风险 139
项目有风险就分拆上市 142
好的项目尽量压低价格进行私有化 142
第八章 多元化企业的风险控制和融资操纵战略 147
Ⅰ 战略风险：行业大萧条，毛利大幅下跌，运营现金入不敷出 147
新世界发展的财务困境 147
长江实业始终策略性地保持稳健的财务状况 150
Ⅱ 如何在危险的市场状况中拟定企业的风险控制和融资战略 156
第一步：分析业务性质，评估有潜力的企业进行重组 156
第二步：重组产生协动效应——提供稳定的现金流支援下滑行业 159
第三步：包装上市，重新估价 163
后记 167