第1章 第二只“看不见的手” 1
为文化而文化是文人的游戏，为经营而经营是商人的游戏，商人是社会人，商人的客户是社会人，因此商人同时也应该是“文化人” 3
正如英特尔公司总裁贝瑞特所说的，如果有什么关键因素指导我们如何推进公司发展的话，那么这个关键因素就是组织文化。组织文化就是公司核心能力 6
英特尔公司认为，公司在成长过程中，要尽早确定自己的价值观，用公司的价值观来同化每一位员工，从而协调统一公司所有行动；沃尔玛成功的真正秘诀是它的组织文化，在于组织文化成为35万员工共同承认的价值标准 8
张裕、青岛啤酒、五粮液成为酒业三强，它们的组织文化所发挥的作用至关重要；与兼并青岛红星电器公司一样，海尔第一步的工作就是宣传海尔的文化，用海尔文化的无形资产去盘活有形资产 13
唯有优秀的公司文化才能使公司在竞争中脱颖而出 16
附录 企业人力资源管理成熟度标准 20
第2章 组织战略决定组织文化 23
重振IBM的早期计划没有取得太大的成功，原因之一就是虽然它的战略希望组织变得更有活力，但其核心价值观体系却仍抱住官僚主义不放，任何一个有活力的想法都需要经过相当长一段时间的行政确认 26
联想在创业之初是“生存文化”，后来过渡到“严格文化”，在2000财年又提出“亲情文化”；TCL认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施 28
案例 康佳：文化转型比战略转型更重要 34
第3章 组织文化定位与提炼核心价值观 37
一个公司的文化在很大程度上是由公司的管理者自觉或不自觉地决定的。如果一个公司的老总是一个节俭的人，那么通常这个公司也会比较注意成本；如果不太节俭，那么公司即使有很多规定也不能改变整个公司铺张浪费的习惯 39
组织文化的定位包括两个步骤：一是明确组织文化的类型，二是提炼公司的核心价值观 41
在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为核心价值观的东西，也不是外在世界认为应该是核心价值观的东西 44
案例 IBM：“蓝色巨人”的组织文化 56
附录1 核心价值观调查问卷 61
附录2 你公司的组织文化属于哪一类型 64
第4章 用人标准策略（Choice Criterion） 69
迪士尼乐园的实践证明：组织文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合，如此才能将抽象的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成公司内外部获得广泛认同的组织文化 71
如果你不能接受惠普风范，那你根本就不合适再待在惠普公司；如果你不能真心相信沃尔玛对顾客的狂热奉献，那你就不合适沃尔玛；如果你不能宝洁化，那你就不属于宝洁 73
第5章 培训与社会化策略（Conditioning） 77
松下电器公司认为：一个公司的员工素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，组织文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训、不断提高公司员工素质，是建设组织文化的基础保证 79
只要是迪士尼的员工，不管是什么阶层和职位，每个人都得参加迪士尼大学的新人培训课程；丰田公司人力资源管理和文化教育的实质是通过培训把每个人的干劲调动起来 81
案例 爱立信（中国）公司：以人为本 87
第6章 绩效考评与激励策略（Check Commend） 91
绩效管理是推动ING安泰人寿保险公司员工和团队表现转变的最直接方式，结合薪酬管理的激励作用，能够明显地促进公司员工行为向新的组织文化方面转变 92
“希望有什么样的员工行为导向，就应设定什么样的考评项目，想要改变员工的行为，先改变考评项目”。将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部分，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的 95
案例 中兴文化的制胜之道 100
第7章 内部沟通策略（Communication） 107
通用电气公司的韦尔奇是一个不知疲倦的传播者，他常常通过文章、讲话、备忘录和访谈等多种形式与途径强化公司的战略与核心价值观 109
组织文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受 110
就组织文化来讲，其实质是人文化，从一定意义上来说，就是企业家文化、公司经营者文化、公司领导人文化。没有优秀企业家就不可能创造出优秀的组织文化 115
案例 科龙组织文化塑造：“万龙耕心” 121
第8章 将核心价值观制度化与形象化策略（Constitution） 131
“海尔精神整合管理三部曲”：提出理念、推出典型人物与事件、建立制度与机制 133
修订公司制度与组织文化不相符合的部分，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训管理人员，从而在管理方式上做出相应改进 134
树立良好的公司形象，需要组织文化的支撑。现代公司，从领导水平到员工素质，从产品质量到管理设施，从环境建设到产品开发，无不渗透文化的因素，无不体现着公司形象 139
案例 远大空调公司的制度化管理 144
第9章 组织文化考量 149
每位企业家都对自己的公司非常熟悉，从财务指标到经销商、机器设备等，皆可以如数家珍。但是企业家是否真正清楚自己公司的文化到底怎么样呢 151
员工个人与组织文化的配合对组织绩效的影响极大，通过人力资源管理去增进员工个人与公司组织在文化上的配合、融合将对员工的留用以及组织绩效的提升产生具体的贡献 154
组织文化经过审计是可以进行管理的，这也是提升人力资源管理水平的途径之一。通过审计，在现有的和希望拥有的文化之间寻找差异，然后制定行动方案，推动现有的文化向我们希望的方向发展 159
A公司准备兼并C公司，但由于两家公司分别处于不同的地区，创建的历史长短不一，规模相差较大，A公司非常担心两家公司的文化差异太大会导致兼并重组工作的阻力 164
附录 组织文化评估问卷 167
第10章 组织文化变革 171
明确“我们在哪里”和“我们要去哪里”，判断现状与目标之间的差距 173
一个理想的文化、与战略一致的组织文化会为公司战略与使命提供最好的支持，这就是说文化应追随组织战略，组织文化与组织战略应一致，战略的重大变化应该伴有相应的组织文化调整 175
传统公司在特定的经济环境和管理背景下形成的组织文化的突出表现就是公司管理的着眼点在内部资源管理，而对于直接面对以客户为主的外部资源的前台部分，缺乏相应管理 177
联想公司的“称呼无总”活动表明：尽管某些公司对自身的文化系统在不断进行调整与完善，提高了整体文化素质，与物质生产力发展的连结度有所增强，但从总体上看，组织文化仍存在根本的不足，必须重新设计与再造 181
第11章 跨文化的文化管理 187
中国的历史文化背景是培养小商人的沃土，但却培养不出大的企业家，而且任何一种文化都会有其糟粕，因此我们也应该吸收外来文化的精华 189
以前，管理人员在进行兼并与收购决策时，考虑的关键因素是融资优势或产品的协同性。近几年来，文化的相容性变成了他们主要的关注对象 191
随着世界经济一体化的进程加快，跨国公司在世界经济生活中的作用日趋明显。同时，跨国公司的跨文化管理问题也成为了国际化经营管理中的重要课题 192
文化支撑战略，文化的差异反映的就是战略的差异。执行全球化战略，组织文化不妥协；执行多国化战略，组织文化妥协；执行国际化战略，组织文化半妥协 196
现阶段各国间的文化交流日益密切，公司间的文化也日趋同化。沃尔玛和“好又多”同样都以“微笑”为口号，而无论东方还是西方，也都提出“以人为本”，如此发展，所有公司的文化是否会日趋同化 199
案例 松下组织文化：入乡随俗 205
参考文献 209