目录 3
第一部分 向丰田学习 3
第1章 实践指南的背景 3
1.1 为何撰写此书？ 3
1.2 本书章节的安排 6
1.3 概述丰田模式原则 8
1.4 如何使用本书 14
第二部分 你的公司为何而存在？ 17
第2章 明确公司存在的目的，并开始实践 17
2.1 公司的理念是什么？ 17
2.2 内部与外部的目的感 18
2.3 创建公司的理念 23
2.4 实践公司的理念 24
2.5 和员工及事业伙伴拟定社会契约 26
2.6 维持公司目的的延续性 27
第三部分 在整个企业中创造精益的流程 33
第3章 开始减少浪费之旅 33
3.1 精益就是杜绝浪费 33
3.2 建立减少浪费的长期理念 36
3.3 价值流图法 37
3.4 绘制价值流图的益处 41
3.6 在绘制目前状态流图时，必须了解你的目标 42
3.5 绘制目前状态流图 42
3.7 价值流图法的局限性 48
3.8 按部就班地创造无间断流 48
3.9 陆续的与同步的持续改进 51
第4章 创造初步的流程稳定性 54
4.1 首先实现基本的稳定性 54
4.2 稳定性的指标 54
4.3 拨云见日 55
4.4 稳定性的目标 56
4.5 达到稳定性的策略 57
4.7 站在圆圈里的练习 58
4.6 识别并消除大浪费 58
4.8 以标准作业作为识别与消除浪费的工具 59
4.9 “5S”和工作现场小组 61
4.10 把非创造价值的活动合并起来，以获得效益 63
4.11 改善可利用率 68
4.12 利用隔离法减少变动 70
4.13 均衡化的工作量为无间断流程和标准化奠定基础 74
第5章 创造连接的流程 76
5.1 一个流是理想 76
5.2 为何要创造无间断流程 77
5.3 少即是多：控制生产过剩，以减少浪费 78
5.5 一个流 85
5.4 创造无间断流程的策略 85
5.6 建立无间断流程的关键要素 86
5.7 拉动式 89
5.8 复杂的无间断流 93
5.9 在量身定制的制造业中的拉动模式 95
5.10 在不相关的作业之间建立拉动式制度 97
5.11 无间断流程、拉动、杜绝浪费 103
第6章 建立标准化流程与程序 106
6.1 标准化是强制性的政策吗？ 106
6.2 标准作业抑或作业标准？ 108
6.3 标准化的目的 109
6.4 建立标准化流程与程序的策略 111
6.5 标准化的种类 112
6.6 质量、安全与环境的标准 113
6.7 标准规格 115
6.8 标准程序 116
6.9 关于标准作业的荒诞说法 116
6.10 标准作业 119
6.11 标准作业的文件 120
6.12 制定标准作业所遭遇的一些挑战 125
6.13 标准作业的审核工作 128
6.14 标准作业是持续改进的基线 129
6.15 以间隔时间作为设计参数 130
6.16 视觉控制的重要性 133
6.17 标准化是一项杜绝浪费的工具 136
第7章 使工作负荷均衡化：像乌龟，不要像野兔 139
7.1 工作负荷均衡化的矛盾 139
7.2 均衡化为资源规划提供了标准化的核心 140
7.3 为何要迫使自己做到均衡化？ 141
7.4 使上游流程的需求均衡化 142
7.5 如何制定均衡化的生产日程表 145
7.6 渐进的均衡化和进阶的均衡化 151
7.7 渐进的均衡化 151
7.9 存货管理的控制点 152
7.8 控制点 152
7.10 均衡化的生产日程表决定补货作业 153
7.11 产品种类很多时的切片切块隔离法 155
7.12 均衡化过程遍及整个企业 160
第8章 建立暂停作业以解决问题的文化 165
8.1 形成文化 165
8.2 自动化的角色：自我监控的机器 170
8.3 解决问题的循环过程 172
8.4 使生产线暂停的时间减至最少 175
8.5 在每项工作中内建质检 177
8.6 防错技术 179
8.7 建立支持架构 188
第9章 技术与人员及精益流程的匹配 191
9.1 这是回到使用算盘的时代吗？ 191
9.2 对于技术、人员和流程，你有何信念？ 193
9.3 调整技术使其适合你的人员和作业流程理念 196
9.4 对不同的技术采纳模式进行比较 198
9.5 技术必须配合基础理念与流程 206
第四部分 培养杰出人才与事业伙伴 213
第10章 由上而下地培养能实践公司制度与文化的领导者 213
10.1 成功始于领导 213
10.2 丰田公司领导者的重要性 214
10.3 乔治城丰田工厂的领导架构 216
10.4 乔治城丰田工厂的幕僚领导架构 218
10.5 领导者的资格条件 218
10.6 团队领导者在一个工作日内的职责 220
10.7 建立生产领导架构 225
10.8 挑选领导干部 227
10.9 培养领导干部 230
10.10 领导者的接班计划 232
第11章 培养杰出的团队同仁 235
11.1 “我们不只造车，我们也造人” 235
11.2 先从筛选正确的人才开始 236
11.3 用你的文化同化团队同仁 239
11.4 职务操作培训：发展杰出技能水平的关键 240
11.5 制定培训计划与追踪绩效 248
11.6 为长期目的而培训团队同仁 250
11.7 质量圈 251
11.8 丰田的员工建议制度 254
11.9 培养团队同仁担任领导角色 256
11.10 联谊活动促成更强的联系 257
11.11 投资于公司所有领域的技能 258
12.1 在全球竞争环境中的供货商伙伴 262
第12章 使供货商与事业伙伴发展成企业的延伸 262
12.2 短期成本节约与长期伙伴关系 263
12.3 与供货商共同实践丰田模式 265
12.4 供货商伙伴关系的7个特质 267
12.5 建立精益的延伸企业 282
12.6 传统的与精益的供货商管理 286
第五部分 解决根本问题以驱动组织学习 299
第13章 仿效丰田模式解决问题 299
13.1 不只是解决问题 299
13.2 每个问题都是改进的机会 300
13.3 叙述解决问题的故事 304
14.1 瞄准后才开火 315
第14章 彻底了解情况与定义问题 315
14.2 寻找真正的问题，以获得最显著效果 319
14.3 反向考察问题 325
14.4 定义问题 325
14.5 建立强力的支持性论据 329
第15章 进行彻底的根本原因分析 332
15.1 有效分析的原则 332
15.2 寻找可解决的问题原因 337
15.3 把根本原因分析精炼成最简单的说明 339
15.4 一幅图胜过千言万语 339
15.5 全部汇总起来：一页A3纸报告 341
15.6 深入发掘可能的原因 342
第16章 考虑各种解决方法，建立共识 346
16.1 广泛思考所有可能的解决方法 346
16.2 评估简单性、成本、控制范围、快速执行能力等项目 347
16.3 建立共识 349
16.4 测试构想的有效性 349
16.5 选出最佳的解决方法 350
16.6 定义正确的问题，解决方法就会浮现 352
第17章 规划—执行—检查—行动 354
17.1 规划：拟定行动计划 354
17.2 执行：实施解决方法 357
17.3 检查：审核成果 358
17.4 行动：对解决方法及行动计划作出必要调整 360
17.5 行动：指出未来步骤 361
17.6 终于采取一些行动了 362
第18章 使用一页A3纸报告情况 365
18.1 撰写报告时，可能少即是多 365
18.2 决定如何使用一页A3纸 366
18.3 制作解决问题的A3纸报告的流程 368
18.4 解决问题的A3纸报告概述 369
18.5 如何安排A3纸报告的一些提示 371
18.6 解决问题的A3纸报告的最后版本 372
18.7 关于A3纸报告的最后评论 376
19.1 你该从何处着手 381
第六部分 管理变革 381
第19章 实行精益方案的策略与方法 381
19.2 精益的执行层级、策略与工具 382
19.3 耐心去做 406
第20章 领导变革 415
20.1 我们能避免在精益变革中的政治问题吗？ 415
20.2 高层、中层与基层的领导 418
20.3 能否靠评估来实现精益 437
20.4 改变行为以改变文化 443
20.5 把你的学习推广至事业伙伴 447
20.6 请尝试，并尽你的最大努力 449