图目录 1
表格目录 1
专栏目录 1
第1章 绪论 1
1.1 引言 1
目录 1
1.2 关于技术发展的错误观念与现实 4
专栏1-1 错误观念及其影响 10
专栏目录 10
1.3 从错误观念到创新的基础：如何理解企业的技术能力 11
图1-1 本土技术能力 13
图目录 13
1.4 追随企业的创新管理 16
图1-2 拉克斯曼（Laxman）的漫画：“你的眼睛里含有某种外国物质。既然它是外国的，你想保留它吗？” 20
5.4 发展专有技术以获取创新“租金” 21
1.5 总结：价值增值是企业的核心目标 21
第2章 追随企业的成功创新 23
2.1 引言 23
2.2 坦桑尼亚啤酒有限公司 24
2.3 赫柔车行（Hero Cycles）：成功源于柔性专业化 28
表2-1 有关赫柔车行的一些数据资料 29
表格目录 29
2.4 维特罗集团（Grupo Vitro） 33
表2-2 不同复杂程度和深度的技术能力及其定义 35
表2-3 1985—1998年维特罗公司技术能力的进步（创新的数量） 37
2.5 印度软件业：是正在创造的奇迹还是高技术的“血汗工厂”？ 38
表2-4 印度软件产业的国内营业额和出口额（十亿美元） 39
表2-6 1994年软件产业成本的比较（经过指数调整） 40
表2-5 1998—1999年印度软件行业的活动分类 40
表2-8 印度信息技术系统有限公司的收入分布 41
表2-7 1997年三国软件产业的比较 41
表2-10 服务中心对外打电话的成本分析 43
表2-9 2008年印度软件产业收入预测 43
2.6 西迈克斯 44
表2-11 西迈克斯公司的发展历程 45
2.7 结论 49
表2-12 五家企业的创新情况 50
第3章 改变科技政策——政府与市场 53
3.1 引育 53
表3-1 产业发展中的主导技术范式 54
3.2 理解技术和产业发展 55
3.3 哪些政策有效 59
表3-2 制造业的平均保护率（1913年和1982年） 60
专栏3-1 进口替代工业化的主要内容 63
图3-1 1959—1990年中国台湾不同产业“政府领导”周期 64
表3-3 出口占GDP的比重 66
3.4 国家政策环境的比较：对企业而言什么最重要？ 68
表3-4 六国（地区）的工业发展情况 69
3.5 总结 76
第4章 生产现场创新 79
4.1 引言：为什么生产现场创新对技术后进者非常重要？ 80
4.2 把工资作为竞争力的来源 81
表4-1 工资作为竞争力的来源 81
表4-3 硬盘驱动器的最后装配地（％） 82
表4-2 1990年各国相对于美国的生产率、劳动报酬和单位劳动力成本 82
4.3 超越工资竞争力：新制造是一幅路线图 84
表4-4 1999年通过ISO 9000认证的企业 86
专栏4-1 日本式的津巴布韦和意大利式的巴西柔性专业化 90
表4-6 1990年日本最有效的十大建议机制 92
表4-5 三个国家的提建议计划 92
专栏4-2 巴夏汽车公司（BAL）和印度阿法拉伐的质量圈 93
表4-7 巴夏汽车和阿法拉伐的质量圈 94
表4-8 准时制如何推动组织的变革 97
表4-9 新旧组织结构 99
4.4 使创新发生在生产现场——我们知道什么，不知道什么？ 100
4.5 公司外部的探究 101
专栏4-3 资本品和工业化——从机器到软件 102
4.6 结论 103
第5章 从工艺到产品与专有技术 104
5.1 引言 104
图5-1 工艺—产品—专有技术坐标体系（1） 106
5.2 三种“理想类型”企业 106
表5-1 中国台湾和韩国的原始设备制造 107
表5-2 技术转变和市场转变 107
表5-3 三星成为微波炉市场的领先者 108
表5-4 惠普（新加坡）公司的学习梯度 109
表5-5 墨西哥出口加工企业 110
专栏5-1 克朗普敦格里夫有限公司 113
5.3 用什么来解释这种差异——国家、文化还是企业？ 114
专栏5-2 韩国、巴西和印度的汽车 117
表5-6 根据技术含量所进行的制成品出口分类（％） 121
表5-7 1990—1994年制造业人均附加值 122
表5-8 伊斯帕特集团与其全球竞争对手的比较 124
表5-9 瑞莱恩斯、西迈克斯和伊斯帕特的专有资产与专有能力 125
表5-10 印度巴夏汽车公司的新产品介绍 127
专栏5 3 软莫科及其在产品领域的退出 130
图5-2 工艺—产品—专有技术坐标体系（2） 133
5.5 结论：企业需要做什么？ 133
6.1 引言 135
第6章 技术后进者的研发管理 135
6.3 新兴工业化国家的研发扮演着多种角色 136
6.2 何为研发？ 136
专栏6-1 研发的本土化角色——20世纪80年代印度和韩国的液压挖掘机 138
表6-1 1983年韩国SHI和印度L T的成长路径 141
表6-2 技术支出 143
表6-3 产业的研发支出 144
专栏6-2 研发的学习与赶超角色：20世纪70年代的现代汽车公司 144
专栏6-3 研发——改进现有产品：印度斯坦利华公司 147
表6-4 跨国公司在亚洲发展中国家和地区的战略性研发活动——按东道主和技术领域分类（％） 151
表6-5 制药业合同研究组织（CROs）的数量 151
专栏6-4 研发的商业角色：阿斯特拉和班加罗尔的拜康 152
表6-6 1999年制药业研发支出 155
专栏6-5 研发的研究角色：2000年的兰伯西和印度制药产业 157
6.4 技术后进者为何要进行研发？ 159
表6-7 1998年总研发支出和工业研发支出 160
表6-8 1998年前20位国际企业的研发支出 160
表6-9 所选国家和地区所拥有的美国专利数量 161
表6-10 国际和印度前列企业的美国专利数 162
表6-11 1987年和1997年研发支出占GDP的比重 164
6.5 技术后进者的研发角色及其组织 165
专栏6-6 在技术后进企业中技术保有人的重要性 167
6.6 结论：在追随企业中组织起有效的研发 171
第7章 技术后进者的领先设计 172
7.1 引言 172
7.2 为何要进行良好设计？ 173
专栏7-1 恩菲尔德 178
7.3 什么是好的设计？通过“软”质量提升价值链 179
7.4 培育设计能力并非易事 182
表7-1 印度的IDMM：各小组的表现 184
专栏7-2 针对家庭学习中心的需求发现 186
专栏7-3 对适当的新产品进行概念化：需求发现或市场调查 188
7.5 结论：从研究与开发（R D）到开发与设计（D D） 190
8.1 引言 192
第8章 构建创新文化 192
专栏8-1 文化回归？ 193
8.2 民族文化和文化模式 194
专栏8-2 日立（Hitachi） 196
专栏8-3 巴克莱银行（Barclays Bank）：“如何形容，小？” 197
8.3 超越文化模式 201
专栏8-4 福布斯-马歇尔的目标声明 202
8.4 追随企业：逆文化模式而组织 205
专栏8-5 瑞莱恩斯实业公司：印度中的韩国 206
专栏8-6 奥夫柯公司 208
表8-1 在开发和研究过程中所涉及的术语 209
8.5 创建企业创新文化 209
表8-2 促进或阻碍创造性地解决问题的行为 211
专栏8-7 3M和其他公司的创新 212
专栏8-8 班加罗尔的硅谷 213
8.6 总结 215
9.1 引言 217
第9章 对创新活动进行组织：由追随者到领先者的必由之路 217
专栏9-1 第4章：生产现场创新 218
9.2 懒人如何变聪明——对创新进行组织 218
图9-1 工艺—产品—专有技术坐标体系（3） 220
图9-2 埋头苦干——在同一坐标象限中实现价值增值的企业 220
专栏9-2 第5章：从工艺到产品与专有技术 221
图9-3 价值链提升 222
专栏9-3 第6章：技术后进者的研发管理 223
图9-4 建立研发能力 223
专栏9-4 第7章：技术后进者在设计上的领先地位 225
图9-5 建立设计能力 225
专栏9-5 第8章：构建创新文化 226
表9-1 追随者的开发和研究技能 227
9.3 为创新制定技术战略 228
专栏9-6 战略的概念基础 229
图9-6 未来轨道 232
表9-2 人均销售额（美元），TBL、赫柔、维特罗、印度软件、西迈克斯与世界主导企业之比较 233
9.4 政策意义 237
注释 242
参考文献 254
索引 270