目录 1
第一章 绪论 1
1.1 资本与传媒资本运营 1
1.1.1 资本与资本运营 1
1.1.2 传媒资本及传媒资本运营 7
1.2 中国传媒资本运营的发展 14
1.2.1 我国传媒资本运营的历史回顾与现状 14
1.2.2 中国传媒进行资本运营的意义 22
1.3 中国传媒资本运营的可行性 26
1.3.1 中国传媒资本运营主体的矛盾 26
1.3.2 中国传媒资本运营的可行性 31
2.1 传媒融资概述 33
第二章 传媒融资 33
2.2 传媒融资方式 35
2.2.1 使用留存利润 37
2.2.2 合作经营 37
2.2.3 债务性融资 39
2.2.4 上市融资 44
2.2.5 风险投资 45
2.2.6 传媒融资策略 48
案例：迪斯尼公司的融资策略分析 53
2.3 传媒上市分析 55
2.3.1 上市融资的利弊分析 55
2.3.2 传媒上市的三种方式 57
2.3.3 分拆上市 62
案例：甘乃特的上市推介策略 63
2.3.4 社会公众股东利益的保护 64
2.4 我国传媒类上市公司现状 67
2.4.1 广播电视类上市公司 67
2.4.2 平面传媒类上市公司 77
2.4.3 国内传媒类上市公司的运作特点 82
2.5 传媒与资本如何共舞 86
2.5.1 社会资本的引入 86
案例：旅游卫视的公司化改造 94
2.5.2 业外资本进入传媒业的风险 98
案例：索尼如何成为娱乐业巨头 107
第三章 传媒并购 109
3.1.1 传媒并购的界定 110
3.1 传媒并购概述 110
3.1.2 传媒并购的五个阶段 111
3.1.3 近年来的主要并购案件 112
3.2 传媒并购的方式 114
案例：维亚康姆的并购之路 118
3.3 传媒企业并购效应及风险 120
3.3.1 传媒企业并购的效应 120
3.3.2 传媒并购的风险 123
3.4 传媒并购的程序和融资方式 126
3.4.1 并购的程序和中介组织 126
3.4.2 传媒并购的融资方式 127
案例：新闻集团的并购成长之路 133
3.5 中国传媒的集团化热潮 135
4.1 整合——传媒并购成败的关键 146
第四章 并购后的整合 146
4.2 传媒战略整合 149
4.2.1 战略整合的必要性 149
4.2.2 战略整合与内外环境变化的协同性分析 150
4.2.3 整合战略的类型 152
4.2.4 传媒如何调整集团与子公司的关系 154
4.2.5 集团对下属企业的管控模式 155
案例：SMG的内部资源整合 158
4.3 传媒人力资源整合 159
4.3.1 人力资源整合的重要性 159
4.3.2 人力资源整合的实施 161
案例：“百事达”如何解决人才流失的危机 167
4.4.1 文化整合的重要性 169
4.4 传媒文化整合 169
4.4.2 文化整合的模式和阶段 172
第五章 传媒反并购策略 176
5.1 反并购的预防策略 177
案例：活力门并购NBS 183
5.2 反并购的手段 185
5.2.1 提高并购者的并购成本 186
5.2.2 降低并购者的并购收益或增加并购者风险 189
5.2.3 并购并购者 191
5.2.4 提起法律诉讼 192
案例：默多克遭遇反并购 193
5.3 中国传媒反并购状况 194
6.1.1 传媒兴起“瘦身”热 196
6.1 传媒收缩战略概述 196
第六章 传媒收缩战略 196
6.1.2 传媒选择收缩战略的动因 197
6.1.3 传媒并购与传媒紧缩之间的关系 200
案例：甘乃特公司的稳健成长之道 201
6.2 传媒资产剥离和传媒企业分立 204
6.2.1 传媒资产剥离 204
6.2.2 传媒企业分立 207
6.3 分拆上市 209
6.3.1 分拆上市概述 209
6.3.2 上市传媒公司应如何应对分拆机会 212
6.4 股份回购 213
6.5 海外传媒的“瘦身”热给中国传媒的启示 216
7.1.1 传媒无形资本含义与特征 218
7.1 传媒无形资本运营概述 218
第七章 传媒无形资本运营 218
案例：《超级女声》贡献社会经济数十亿元 221
7.1.2 传媒无形资本运营的含义与特征 223
案例：迪斯尼公司的无形资本运营 224
7.2 传媒无形资本评估的方法 226
7.3 传媒无形资本运营方式 228
7.3.1 传媒交易式无形资本运营 229
7.3.2 传媒融资式无形资本运营 231
7.3.3 传媒扩张式无形资本运营 232
7.3.4 传媒投资式无形资本运营 235
案例：“蓝猫”品牌延伸得与失 236
参考文献 238
后记 241