第一部分 概述 3
第1章 价值驱动：预算与特征成本法的目标 3
1.1 以价值创造为目标 3
1.2 价值创造的方法 4
1.3 公司强调价值创造的原因 7
1.4 传统的计划和预算体制通常导致价值毁灭 8
1.5 新的创造价值的预算和计划方法 9
1.6 使用作业成本预算和特征成本法的好处 11
第2章 从传统预算转向作业成本预算和特征成本法 12
2.1 传统预算：为何在大多数组织都以失败告终 12
2.2 传统预算简述 12
2.3 传统预算的缺陷 14
2.4 使用作业成本预算和特征成本法进行价值驱动的优势 23
2.5 价值创造要求新的产能管理观 25
2.6 组织必须识别实际的和过剩的产能 26
2.7 价值取决于价值链的同步性 27
2.8 卓越需要客户反馈来造就 30
2.9 错误是用来学习而非谴责的 30
2.10 关注特征 31
2.11 将这些原则应用到作业成本预算中 31
第3章 连接战略和预算流程 32
3.1 连接组织战略 32
3.2 确定组织目标 32
3.3 将顾客需求转化为战略目标 33
3.4 在确定组织战略前设定现实的目标 35
3.5 确定计划指导方案 38
3.6 设定业务流程目标的方法 40
3.7 小结 41
4.1 作业定义 45
第二部分 作业成本预算基本原理 45
第4章 将战略转化为流程和作业框架 45
4.2 产出和产出指标 47
4.3 资源 47
4.4 成本的可追溯性 48
4.5 业务流程一览 48
4.6 连接战略和作业 52
4.7 评估当前业绩 53
4.8 确定业绩衡量指标 53
4.9 业绩衡量必须有预见性并与价值创造紧密相关 54
4.10 确定业务流程和作业指标 55
4.11 小结 58
第5章 预测收入、产量和工作量 59
5.1 引言 59
5.3 顾客统计和顾客需求 60
5.2 预测收入和产量的考虑因素 60
5.4 顾客产品概念 61
5.5 长期利润和成本目标 62
5.6 特征成本法：确定成本和利润目标 62
5.7 顾客需求驱动销售价格和销售数量目标 63
5.8 确定工作量 65
5.9 预测产品或服务直接相关作业的工作量 65
5.10 分析作业清单 66
5.11 确定支持性作业的工作量 67
5.12 确定特殊项目的工作量 67
5.13 预测工作量 68
5.14 利用当前作业分析预测工作量 71
6.1 产能定义 72
第6章 产能管理 72
6.2 管理产能 74
6.3 产能管理方法 75
6.4 管理过剩产能 78
6.5 小结 78
第7章 特征成本法：作业成本预算概貌 79
7.1 引言 79
7.2 流程结构与工作量锁定成本结构 80
7.3 成本差异是流程差异的直接结果 81
7.4 导致流程差异的三个来源 84
7.5 特征成本法模型 86
7.6 小结 89
第8章 根据特征制定作业成本预算 93
8.1 业务流程与作业层级：定义工作单元 93
第三部分 方法论 93
8.2 实施作业的原因 95
8.3 业务流程与作业帮助企业聚焦于战略 97
8.4 作业成本预算编制实例 98
8.5 编制产品或服务的业务流程预算 123
8.6 小结 125
第9章 审核并最终确定预算 128
9.1 计划并创建业务流程预算 129
9.2 预算审核小组 130
9.3 比较战略目标与预算的业绩 134
9.4 最终确定作业以及业务流程的成本和业绩目标 136
9.5 预算作业和业务流程的成本计算 137
9.6 使用业务流程报告最终确定预算 137
10.2 非增值性成本定义 138
10.1 作业分析是持续改进的基础 138
第10章 信息的使用 138
10.3 作业分析有助于减少浪费并促进持续改进 139
10.4 持续改进作业：五步法 140
10.5 持续改进对任何业务流程和作业都有用 145
10.6 改进作业和产出的六种方法 149
第11章 差异分析与计划指导原则 150
11.1 引言 150
11.2 开始 150
11.3 目标市场定位 153
11.4 制定作业计划指导原则 155
第12章 业绩报告与分析 156
12.1 业绩报告定义 156
12.2 作业业绩报告实例 159
12.3 发现最佳实践是业绩报告的关键 160
12.4 制定流程控制 162
12.5 信息系统 163
12.6 小结 164
第13章 组织范围的改进 165
13.1 流程再造的重要性 165
13.2 实施的四个阶段 165
第14章 结语 174
14.1 组织范围实施 174
14.2 部门或者工作组的实施方法 176
附录A 目标设置方法 178
附录B 公司案例 205
附录C 报表 213
索引 227
译（编）者后记 245