目录 3
丛书序 3
译者序 3
前言 3
第1部分 战略理念和最佳运作 3
第1章 物流和供应链管理：外延型企业的中心 3
1.1 外延型企业的发展与特点 4
1.2 供应链管理的发展趋势 8
1.2.1 整体连通性 10
1.2.3 全球第三方物流供应商 14
1.2.2 供应链整体管理方法 14
1.2.4 高速的联运机制 15
1.2.5 政府贸易推进系统 16
1.3 管理的最佳运作 17
1.4 提升企业供应链的竞争力 20
第2章 物流的最佳运作 21
2.1 认识物流和供应链管理的重要性，树立企业目标 22
2.2 把物流活动整合到一个部门，并协调整个供应链的物流活动 23
2.3 企业层次上的供应链集中管理 25
2.4 设立首席物流官 30
2.5 清晰、透明的财务集中化物流管理 32
2.6 广泛、系统地使用绩效指标 33
2.7 采纳最佳运作：变化的挑战 34
第3章 最佳运作企业 37
3.1 美国本田：产品导向的网络发展 38
3.2 美国石化改进配送系统提高绩效 42
3.3 哈里斯公司：通过物流现代化获得竞争优势 47
3.4 盖普：全球式管理时尚 49
3.5 美商必帝公司：向一体化的战略供应链转变 53
3.5.1 以客户和供应链为中心的组织 54
3.5.2 转变程序 55
3.6 强生：物流绩效评估 57
第4章 外购大趋势 63
4.1 外购基本原理 64
4.2 外购的10个突出原因 65
4.2.1 原因10：有效处理难以管理和失控的功能 66
4.2.2 原因9：获取企业没有的资源 67
4.2.3 原因8：降低和控制运营成本 67
4.2.4 原因7：获得现金流入 67
4.2.5 原因6：更有效地使用资金 68
4.2.6 原因5：把资源用在其他方面 68
4.2.7 原因4：风险分担 69
4.2.8 原因3：加速再造 69
4.2.10 原因1：增强公司核心能力 70
4.2.9 原因2：成为世界级企业 70
4.3 比较自营和外购 71
4.3.1 全部自营物流 72
4.3.2 逐步实施物流外购 73
4.3.3 完全外购物流 74
4.4 第三方物流一览 74
4.5 与第三方物流合作的经验：积极的和消极的 76
4.6 采用系统化的方法 77
第5章 外购最佳运作 79
5.1 研究方法 80
5.2 作出外购决策 82
5.3 物流外购的战略和方法 83
5.4 选择物流供应商 86
5.5 制定合同 88
5.6 谁来管理第三方 89
5.7 监督和衡量业绩 90
5.8 保持高生产率 92
5.9 评价物流外购的结果 93
5.9.1 竞争优势 95
5.9.2 客户服务 96
5.9.3 创新 97
5.9.4 信息技术 97
5.9.5 总体影响 98
5.10 物流外购管理中的最佳运作 99
5.11 获益 101
第2部分 最佳运作的实施 105
第6章 评估与完善供应链：一个自我诊断过程 105
6.1 为什么要确立一个基线 105
6.2 供应链诊断：一个整体观点 107
6.2.1 第1部分：整体方向和定位 108
6.2.2 第2部分：供应链产品／信息流 109
6.2.3 第3部分：核心产品的运营评估 110
6.2.4 第4部分：供应链管理运作 114
6.3 管理有效的评估程序 115
第7章 基准制定 117
7.1 基准的内容 117
7.2 制定基准的程序 118
7.3 案例研究：基准制定程序 119
7.4 制定基准以改善企业绩效 132
第8章 迈向真正的外延型企业 133
8.1 变化驱动力 135
8.2 迈向21世纪 137
附录 供应链诊断工具 139
注释 149