目录第1章 组织战略考量 1
●智者问愚公：“世界变化太快，战略是否有效？”愚公回答道：“惟一的解决方案就是永远不要停下你的脚步！” 2
●战略执行力的缺失——施乐公司的悲剧 7
●平衡计分卡营造执行的艺术 9
●“老板，我们的战略错了！” 16
案例 几家石油公司的平衡计分卡及其战略 19
附录1 相关系数及其在考量中的应用 22
附录2 组织战略考量的几大问题 24
第2章 组织核心能力考量 27
●随着1990年《哈佛商业评论》的一篇文章的发表，组织核心能力作为一种战略而流行于世。狮子问“资源基础论者”：我到底具备什么样的组织核心能力？ 28
●要弥补缺陷，首先得知道缺陷在哪。步步高董事长王填问道：为实现公司战略目标，公司应该打造什么样的组织核心能力？ 37
案例 企业的“寿命”及其核心能力 40
第3章 组织绩效考量 47
●刘总没有想到自己3年内做到2亿元的公司会经营不下去 48
●祝顾问临危受命：“不能考量就不能实现”，建立组织绩效管理体系，使员工的努力转化为组织的绩效 52
●与平衡计分卡针对经营战略不同的是，我们这里讲的绩效管理体系针对的是组织的发展战略 56
●现代绩效管理不同于传统的绩效考评的地方就在于其着眼于绩效的持续改善和员工个体的职业发展与能力的不断提升 62
案例 惠普公司的绩效管理 64
第4章 组织文化考量 71
●“油锅里的豆腐——无从下口”，这可能是当前很多中国企业构筑企业文化时的尴尬。东方赢指出：“文而不化”是我国当前企业文化建设不成功的主要原因 72
●所谓企业文化，简而言之，就是“文之”然后“化之”。“文之”就是提炼出核心价值观 74
●三和国际进行企业文化变革时，首席执行官张华先生问自己的第一个问题就是：“我的企业文化与组织战略相一致吗？” 79
●10年前，文化变革还只是学术界的行话，而今天则成为一种准则，保证一个公司的员工所具备的基本理念、价值观等能适应变化的条件。宋新宇指出：塑造结果导向的组织文化 86
案例 通用电气公司的经营理念 88
第5章 员工素质考量（一）：基于素质模型的人才测评 93
●刘总没想到确定股份公司总经理人选在高层管理人员中分歧会如此之大 94
● 1973年，麦克利兰提出了“素质”概念。他认为个体的态度、价值观和自我概念、动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征就是素质 96
●在欧美企业中，招聘、选拔过程中使用素质测评手段的比率达到80％以上，有些跨国公司还设立了自己的测评中心 98
●员工必须了解公司的核心能力是什么，这些能力与他们有何关系，确保聚集并且努力持续发展这些核心能力 107
附录 素质测评的类别与作用 109
第6章 员工素质考量（二）：素质配比表 111
●北京J公司叶总的感叹：公司一年内换了7位人力资源部经理 113
●培训会上，J公司主管行政、人事、财务的副总问：“素质配比表”确实是人力资源招聘经理的高级助手，但该怎样来设计呢？ 114
●设计“结构化面试问题卡” 120
●做咨询顾问最欣慰的是：在为客户捕鱼的同时，也教会客户如何捕鱼 123
附录 招聘面试问题设计 125
第7章 员工素质考量（三）：360°绩效素质考量 129
●尼康（中国）公司人事部的王小姐问：“360°考评，考评什么呀？” 130
●我应该怎样来设计公司的360°考量体系 133
●甲公司360°项目运作中出现了哪些错误 137
●杰克·韦尔奇说：现在我们只有在很特殊的场合才使用“360°评估” 143
第8章 人力资本考量：人力资源会计 147
●用财务的眼光看待人力资源，用定量的思路考量企业管理：人力资源会计是把人的成本和价值作为组织的资源进行计量与报告的活动 150
●人力资源会计模式有两种：人力资源成本会计和人力资源价值会计 153
●如何衡量人力资本投资回报 157
案例 5万元部门运营成本，500万元的管理黑洞 159
第9章 人力资源战略与人力资源计划考量 165
●巨昌公司谢总监一拍脑门：对呀！“梯子应该搭在正确的墙上”，人力资源战略也一样应与组织战略相一致 166
●对人力资源计划的考量没什么巧，靠的是反复预测与反复对比，靠的是一点一点地积累 174
●基于人力资源战略的资源配置计划与财务预算，能将有限的资源与财务预算集中到人力资源战略所确立的优先事项 176
●如同其他企业和实体一样，人力资源部门必须确定工作任务并测量其效率／效果。虽然对人力资源部门效率／效果的定义和考量不如某些其他部门那么容易或直接，但仍然是可以做到的 180
附录 人力资源记录与人力资源信息系统 186
第10章 人力资源流程考量（一）：组织设计与发展 187
●台新银行制定了大量的流程说明文件，但如何使这些流程有意义并与企业管理联系起来，直到提出“聚集于顾客的需求”时才有了答案 188
●福特公司通过改进采购过程，使财务会计部由400人下降到125人，而且工作效率大大提高。标杆学习帮你赶超对手 191
●你的组织是否需要变革 196
案例 海尔：动力来自顾客需求 201
附录 自外向内，彻底配合顾客的标准来改造内部架构与流程 204
第11章 人力资源流程考量（二）：员工招聘 207
●选择一位错误的员工的直接代价是该员工年薪的1.58倍，因此招聘应建立必要的考量体系 208
●面试的质量与结果在很大程度上是由面试人员的素质决定的，因此选择面试人员时应慎之又慎 214
案例 英特尔公司的人才观 218
第12章 人力资源流程考量（三）：人员配置 223
●如果人员流失率降低5％，这对企业意味着什么 224
●如果经理人员对员工故意旷工的原因有了更清楚的了解，那么对其控制也就变得更加容易。用于减少故意旷工的办法有很多 227
●重庆四维瓷业董事长陈宗云惊呼：“企业的肚子大了！”那么如何来瘦身呢？香港电讯盈科的做法是“员工创业承包计划”，爱普生的解决方案是目标管理与授权 229
●企业抱怨“招个人太难”，而员工则抱怨“难以发挥”。经理人员应花时间来了解员工，一旦发现新的才能与行为有利于公司的战略执行，就必须做出大胆的决定 232
案例 大学生为何钟情宝洁 235
第13章 人力资源流程考量（四）：能力发展 239
●心理学家指出：无论采用什么样的培训技术和方法，都应该适应人们的学习习惯 241
●能力发展考量有三块：培训需求与培训计划考量、培训成本考量、培训成效考量 243
●让老板看到培训的结果 247
案例 TSB公司员工培训所使用的工具与方法 254
附录 迎新介绍：一种特殊的培训 257
第14章 人力资源流程考量（五）：薪酬与激励 261
●王刚之所以被聘为聚才公司的人力资源部门经理，在于他在薪酬预算与控制方面出色的经验与才能 262
●薪酬控制：是一点一点抠，还是从总量上控制？其中加班费又怎么控制？ 267
●旭威公司财务部经理与营销部经理问：营销人员提成奖金过高怎么办？怎样抑制过高的人工成本？ 271
●你的员工满意吗？员工对企业有认同感吗？你将如何来处理员工的这些抱怨？ 273
附录1 素质词典 281
附录2 360°绩效素质行为指标 297
参考文献 307