目录 1
第一章 战略管理过程 1
卓越管理的最值得信赖的信号 3
战略管理的五项任务：本书概览 4
制定公司的战略愿景 5
建立目标体系 7
制定战略 9
战略的实施与执行 17
评价业绩，监测新的发展情况，采取矫正性调整措施 18
为什么说战略管理是一个过程，而不是一个事件 18
“五项任务”过程的特点 19
战略管理五项任务的执行者是谁？ 20
战略是如何得以制定的——过程如何、由谁参与？ 21
董事会在战略制定和执行过程中的作用 26
遵从管理的“战略途径”所带来的裨益 27
确定战略愿景：明确公司发展方向的第一项任务 28
第二章 确定公司方向 28
战略愿景的三个组成要素 30
使命陈述：确立公司愿景的起点 30
业务界定要宽一点还是要窄一点？ 32
从使命陈述到战略愿景 35
战略愿景的交流 37
确立目标：明确公司发展方向的第二项任务 39
目标体系的类型 39
战略意图的概念 42
建立长期目标和短期目标的必要性 43
公司目标的延伸拉力有多大？ 44
组织的各个层次都需要目标 44
战略制定：明确方向的第三步 45
战略制定金字塔 48
公司战略 49
业务战略 51
职能战略 53
经营运作战略 54
战略制定工作的统一 55
影响公司战略的因素 56
社会性、政治性、管理性及市民责任因素 57
竞争环境和整体行业吸引力 58
公司所面临的市场机会和外部威胁 59
公司的资源优势、能力及竞争能力 59
管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 59
共有价值观和公司文化对战略的影响 60
战略与伦理道德和社会责任的联接 63
履行道德责任 65
致胜战略的检验 66
要点 67
第三章 行业与竞争分析 68
行业及竞争分析的方法 70
问题1：行业最主要的经济特性是什么？ 71
问题2：竞争态势如何？参与竞争的各方的力量有多大？ 74
五种竞争力模型 74
问题3：哪些因素导致行业竞争结构和商业环境发生变化？ 86
五种竞争力量的战略意义 86
驱动因素的概念 87
环境扫描技术 92
问题4：市场地位最强／最弱的公司分别是哪家？ 93
利用战略群体图来评价竞争厂商的竞争地位 93
战略群体图可以提供哪些信息 95
问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动是什么？ 96
监测竞争对手的战略 96
估计谁将成为行业内主要的竞争厂商 98
预测竞争对手的下一轮行动 98
问题6：竞争成功的关键因素是什么？ 99
问题7：行业是否有吸引力？获取高于平均水平的盈利的前景如何？ 101
行业及竞争分析的实际操作 102
要点 104
第四章 评价公司的资源和竞争能力 106
问题1：公司目前所采用的战略的运行效果如何？ 107
问题2：公司所拥有的资源强势和弱势及其所面临的外部机会和威胁是什么？ 108
确定公司的弱势和资源缺陷 110
确认公司能力（company competency）和潜能（capability） 112
核心能力：一项宝贵的公司资源 113
独特能力：可以用来参与竞争的上乘的公司资源 113
确认公司所面临的机会 116
确认危及公司未来赢利能力的威胁 117
SWOT分析的真正价值所在 117
问题3：公司的价格和成本是否具有竞争力？ 118
战略成本分析和价值链 119
关键活动的成本的标杆学习 125
获得成本竞争力的战略选择 128
从价值链活动到竞争能力，到竞争优势 129
问题4：公司的竞争地位有多强大？ 130
竞争优势评价 131
问题5：公司面临的战略问题是什么？ 133
要点 135
第五章 战略与竞争优势 137
五种基本竞争优势 138
低成本供应商战略 140
差别化战略 151
最优成本供应商战略 156
聚焦（或小市场）战略 157
聚焦何时具有吸引力 159
聚焦战略的风险 160
合作战略与竞争优势 160
应用日益普遍的联盟 161
战略联盟为什么会有优势？这种优势如何形成？ 162
兼并与收购战略 166
垂直一体化战略：竞争动力还是竞争阻力？ 169
垂直一体化的战略优势 169
垂直一体化的战略劣势 170
权衡垂直一体化的利与弊 171
业务分类与外包战略：使业务范围更窄 171
边界决策中有关能力的问题 173
外包的优势 173
运用攻击型战略来获得竞争优势 174
外包的陷阱 174
赶上或超过竞争对手的行动 176
采取行动利用竞争对手的弱势 177
同时从多条战线出击 177
终结性行动并转向竞争较弱的领域 178
游击行动 178
先发制人的行动 179
选择谁来进攻 180
阻止挑战者可能的行动 181
运用防御型战略来捍卫公司的竞争优势 181
向挑战者表明很有可能出现报复性行为 182
首先行动者的优势和劣势 182
要点 184
第六章 全球市场中的竞争战略 187
公司为什么要向国外市场拓展 187
国际竞争与全球竞争的区别 188
文化、人口组成和市场条件等因素的跨国差异 188
东道国政府的限制和规定 190
由不同国家的成本差异所带来的地区优势的可能性 190
汇率的浮动 190
跨国竞争还是全球竞争？ 191
进入国外市场并参与国外市场竞争的战略选择 192
出口战略 193
许可证战略 194
特许权战略 194
多国家战略还是全球战略？ 194
通过跨国竞争获取竞争优势 198
确立地区优势 198
在不同国家和地区之间进行能力转移 200
协调不同国家和地区之间的活动 200
利润保护、跨市场补贴和全球战略进攻 201
利用跨市场补贴发起战略进攻 201
与国外合作伙伴建立战略联盟和合资企业 202
与国外合作伙伴建立战略联盟的风险 202
充分利用与国外公司建立起来的战略联盟 204
在新兴的国外市场上的竞争 205
当地公司在新兴市场上的战略 207
利用本土优势，应对全球性竞争者的挑战 207
将公司所拥有的专业知识转移到国外市场 208
通过转向新的业务模式或进行新的市场定位的方式避开全球性竞争者 208
参与全球层次的竞争 209
要点 209
第七章 互联网时代的商业模式和战略 212
互联网技术和服务供应商 213
互联网：技术和参与者 213
对互联网服务的需求 213
竞争性技术面临的挑战 215
网络技术如何影响公司和行业价值链 216
互联网技术如何提高供应链的效率 216
互联网技术如何提高内部经营效率 216
互联网技术如何提高分销渠道的效率 218
互联网是如何改变竞争环境的 219
使用互联网的深远意义 219
对竞争对手的影响 220
对进入壁垒的影响 221
对购买者的讨价还价能力的影响 222
对供应商的讨价还价能力以及供应商与销售商之间的合作关系的影响 223
对行业竞争结构的总体影响 224
互联网技术所具有的能够影响公司战略的其他特点 224
依靠互联网技术获取持续竞争优势所面临的困难 227
先动者优势之谜 228
早先建立的一些网络型企业所出现的战略错误 230
忽视低进入成本的错误 230
单纯以低价格为基础展开竞争的错误 231
以低于成本的价格销售产品并且努力通过来自其他渠道的收入弥补由此造成的损失的错误 232
电子商务模式和未来的战略选择 233
纯粹的网络公司可以采用的商业模式和战略 233
“砖头加鼠标”战略：富有吸引力的“中间道路” 237
传统公司的网络化战略 240
要点 242
第八章 战略与具体的行业和公司形势之间的匹配 244
在新兴行业中的竞争战略 245
在动荡的、高速发展的市场上竞争的战略 247
在正在成熟的行业中竞争的战略 251
在正在成熟的行业中的战略行动 252
战略缺陷 253
在停滞或衰落行业中竞争的战略 253
在零散行业中竞争的战略 255
持续快速成长的公司战略 257
行业领导者战略 259
二流公司的战略 262
弱小公司和危机重重的公司的战略 264
危机业务的转变战略 265
清算：最后的战略 267
终结战略（End-Game Strategies） 268
制定成功战略的10条戒律 269
要点 270
第九章 多元化经营公司的战略和竞争优势 272
何时进行多元化经营 273
为什么快速进入多元化不是必要的一个好战略？ 274
集中于一项单一业务的风险 274
标志何时多元化时机已到的因素 275
营建股东价值：多元化经营的根本原因 275
判断一项多元化经营决策的三种检验 275
选择多元化经营的道路：相关与不相关的业务 276
相关多元化经营战略 277
沿价值链的跨业务的战略匹配关系 278
战略匹配、范围经济性和竞争优势 281
获取战略匹配的利益 282
不相关多元化战略 283
不相关多元化的正面和负面作用 286
不相关多元化和股东价值 287
联合相关—不相关多元化战略 288
购并一个已经存在的公司 289
进入新业务领域的战略 289
内部创业 290
合资和战略伙伴 290
已经多元化的公司拥有的战略选择 291
扩展一家多元化公司业务基础的战略 291
旨在紧缩至更窄多元化基础的剥离战略 293
完成剥离的选择方案 294
公司业务重组和转变战略 295
跨国多元化战略 296
什么使得跨国多元化如此具有吸引力：实现增长和增加竞争优势的机会 297
要点 303
第十章 评估多元化经营公司的战略 306
识别当前的公司战略 307
评估行业的吸引力：三个检验 308
评价公司多元化进入的每一行业的吸引力 309
每个行业相对于其他行业的吸引力 309
评估公司中每一个业务单元的竞争力 311
所有行业作为整体的吸引力 311
使用九格矩阵同时显示行业吸引力和竞争力 313
通用电气公司在2001年的业务组合 315
通用电气公司为管理广泛多元化采取的内部措施 316
战略匹配分析：考察跨业务的竞争优势潜力 318
资源匹配分析：测定公司的资源与业务单元需求的匹配状况 319
金猪和金牛业务 319
竞争和管理资源的匹配关系 321
一些告诫 322
在过去业绩和未来展望基础上对业务单元排名 323
决定每一业务单元的资源配置优先序和一般的战略方向 323
精心制定公司战略 324
业绩检验 325
识别其他多元化机会 326
管理公司战略制定过程 326
要点 327
第十一章 建立资源力量和组织能力 329
实施战略的框架 330
战略实施的主要任务 331
领导战略实施和执行过程 332
建设一个有能力的组织 333
为关键的位置挑选人 333
建立核心能力和竞争能力 339
未来的组织结构 354
要点 355
将预算与战略挂钩 358
第十二章 管理内部组织以促进更好的战略实施 358
建立支持战略的政策和程序 360
开展最佳实践并坚持持续改善行动 362
全面质量管理：对于持续改善的一种承诺 364
获取最佳实践和持续改善计划的潜在利益 368
建立支持系统 369
安装适当的信息系统，进行业绩追踪和控制 371
设计支持战略的奖励制度 373
支持战略的激励活动 373
将奖励制度与取得的战略相关性业绩挂钩 377
将激励基于获得成果而不是基于执行指定职能之上的重要性 379
要点 381
第十三章 实施战略的关键：公司文化和领导 383
创建一种支持战略的公司文化 383
公司文化来自哪里？ 385
文化：对于战略的实施是支持还是障碍？ 386
不健康的文化 389
适应性文化 390
在战略和文化间建立匹配关系 392
在文化中树立高绩效的精神 401
行使战略领导 402
对事物运行的现状保持通晓 403
领导建立一种支持战略的文化 404
使内部组织具有反应力和革新精神 406
实行道德领导，坚持良好公司成员的标准 407
领导纠正性调整过程 409
要点 410