目录 1
前言 1
绪论 1
0.1 回避根本问题：“平衡计分卡” 2
0.2 理想的绩效测量 5
0.3 绩效链 8
0.4 企业的要素概念 9
0.5 简要导读 11
本章要点 15
第1章 为什么绩效测量标准不能令人满意 17
1.1 为什么所有的绩效测量标准都是次优的 19
1.2 规模和复杂性怎样让绩效测量变得复杂 22
1.3 绩效测量标准的7个目的 26
1.4 企业改善绩效测量的探索之路 31
1.5 简化绩效测量的挑战 40
本章要点 41
第2章 绩效测量标准的逐渐失效 43
2.1 为什么绩效测量标准会逐渐失效 44
2.2 外部变化与绩效测量标准的逐渐失效 58
2.3 更换测量标准 60
2.4 逐渐失效可能是无关紧要的吗 65
本章要点 67
附录2A 68
第3章 寻找平衡 69
3.1 从财务测量到平衡测量及其复辟 70
3.2 绩效改善计划 72
3.3 平衡计分卡 74
3.4 对平衡计分卡的分析 77
3.5 平衡绩效测量的要素 86
3.6 简短的总结 90
本章要点 91
后记 从平衡绩效测量到以销售额为中心的战略 92
第4章 从成本驱动因素到营业收入驱动因素 97
4.1 从基于活动的成本核算到基于活动的盈利能力分析 98
4.2 价值体现在规范中的产品 100
4.3 不以规范为制造目标的产品 102
4.4 对时间敏感的产品 104
4.5 ABPA的组成要素 105
4.6 从ABC到ABPA：一个相关的案例 109
4.7 用ABPA把活动与营业收入联系起来 113
4.8 用ABPA找出营业收入的驱动因素 115
4.9 一些尚未解决的问题 117
4.10 ABPA可以解决关键的测量问题吗 120
4.11 ABPA不适用的情况：通过绩效测量标准来显示承诺和价值观 121
本章要点 123
第5章 从ABPA中学习 125
5.1 细化的测量怎样促进组织的学习 127
5.2 从ABPA中学习 130
5.3 财务测量标准、平衡计分卡与ABPA 138
本章要点 144
第6章 利用ABPA来管理企业和制定战略 145
6.1 一种面向ABPA的组织设计 146
6.2 ABPA作为一种战略能力 153
6.3 平衡集中决策与分散决策 157
本章要点 160
注释 161
译者后记 175