上册 1
《提升中层执行力》总论 1
没有执行力就没有竞争力 2
中层经理——企业的执行中坚 3
领袖，请关心你的大臣！ 4
本书内容提要 5
第一章 职业素养 7
引言 8
第一节 职业素养概述 9
第二节 职业素养案例 17
案例1 洛佩斯是位才华出众的经理，实践已经充分证明他的能力。但是，他不是优秀的，甚至不合格。他的行为涉及欺骗、偷窃等一系列道德问题。 17
案例2 明德最终选择了“原则”。对的，应该讲原则。 21
案例3 陈大志的午餐是和生意伙伴一起边谈工作边完成的，他还需要在家里完成调查问卷。生活已经和工作紧紧地裹在了一起。 24
案例4 病人其实没有什么生理疾病，只是不良的工作习惯给他带来了不少烦恼。改变这些习惯，不仅仅工作绩效提高了，心情也会变得好起来。 28
案例5 玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让写有“利润”的红球掉到地上。 30
案例6 高手对弈，不是哪一招高，而是高在谁想得远，想得全。 32
案例7 佳能的非常发展，其根本原因在于其自身的发展之道，那就是“共生”观念。 34
案例8 老板、几任销售经理都不信任别人，结果自然是换将、打小报告，打小报告上台后不久，还是被换的结果，事情自然没法做好。 37
案例9 一个雄心勃勃的雇员在其职业生涯中能否负起社会良知？有事业心的人能够在不危及他们未来的情况下真正地有所建树吗？ 41
案例10 壳牌的用人标准基本反映了现在的人力资源市场上对有潜质取得成功人士的一些基本判断。 45
第二章 学习与创新 49
引言 50
第一节 学习与创新概述 52
第二节 学习与创新案例 64
案例1 学习型组织的创建过程虽然各有不同，但又有其共同之处。 64
案例2 完达山乳业迅速成长，重要原因之一是处理好了工作与学习的关系：“学习工作化、工作学习化”。 68
案例3 共享知识是惠普公司文化非常重要的一部分，只有把自己的知识教给别人的时候，你才有动力往前跑。 71
案例4 造成个人工作效率低下的原因是没有对个人的知识进行有效的管理。 76
案例5 约翰创造性地提出“9.11周年纪念日免费乘机”的大胆方案，并获得极大成功。 82
案例6 远恒公司成功突破公司之间的界限，在公司外部寻找到了合适的创新构想，并加以利用，最终开发出有竞争力的新产品。 85
案例7 3M文化确实在努力提高企业产生新尝试的能力，这是发现的来源，并且它增强了3M把发现进一步发展并使之商业化的能力。 88
案例8 金龙鱼广告语的科学程度我们无法验证，但金龙鱼的确在创新，这种创新也取得了成功，这次成功主要得益于创新很好地适应了大环境的转变。 90
案例9 把木梳卖给和尚，听起来真有些匪夷所思，但不同的思维，不同的推销术，却有不同的结果。 92
案例10 面对WTO的挑战，制度创新对企业而言更重于技术创新。 94
第三章 领悟与洞察 97
引言 98
第一节 领悟与洞察概述 99
第二节 领悟与洞察案例 107
案例1 作为一名中层经理，王连忠应该将公司的最大利益放在最高位置，如果这一点有了动摇，那就是他应该改换门庭的时候了。 107
案例2 阿迪达斯的CEO罗伯特要求史密斯了解耐克的高层在佛罗里达州的会议主题，史密斯需要全面理解公司高层的关注点，需要对系统进入深入考虑。 111
案例3 戴尔直销成功的主要原因是戴尔洞察了顾客的需要并对应地设计了一个完整的直销商业模式。 115
案例4 赫雅克准确捕捉了社会需求的变化，根据消费者的需求设计和改进自己的产品，设计了“低价位、高品质、多变化”的斯沃琪系列时尚手表。 119
案例5 格力公司洞察消费者“懒”的心态，将一切都简单化，实在难得。 123
案例6 胡茂元在经营通用项目的成功原因是多方面的，但是最为重要的是其充分领悟合资公司的实质，恰当处理合资公司与中外双方的关系。 128
案例7 杨天明可以圈点的重要一点：他洞察一切的同时，不动声色、有条不紊地去逐步实施。 133
案例8 科尔柯夫斯基创造性地注意到客户市场的细分：偏向硬件和偏向软件，然后提出“顾客需要的是一个整体的解决之道，只是顾客可能未意识到这个需求”。 140
案例9 汉高公司与中国企业合资并实现控股以后，产量和效益大增，双方都很受益。 144
案例10 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。 151
第四章 计划与决策 161
引言 162
第一节 计划与决策概述 163
第二节 计划与决策案例 178
案例1 西部航空公司采用了相对冒险的集中战略，而且成功了。 178
案例2 这家公司面临的问题，很大程度上是公司没有很好地总结自己的优势，并很好地进行内部沟通，从而增强员工信心造成的。 182
案例3 南方制药并未预料到潜在竞争对手进入本行业给企业经营所带来的风险，未考虑到原来行业中强大的竞争对手可能的反应。 186
案例4 王安以自己的远见卓识成就了王安公司初期的辉煌，晚期他坚持自己的观点，而忽视其他人的建议。 191
案例5 王副总所面对的问题是：在当今无序竞争的羊绒服装行业，鄂尔多斯面对小企业低质量低价格的竞争面前，是否应该做出降价反应。 196
案例6 诺基亚为了通信事业舍弃了许多，但得到的更多。是远见支持诺基亚确定通信业为自己的主营业务，支持诺基亚大力推动移动通信的发展。 203
案例7 摩根汽车有限公司需要的是成功地将战略与定价、投资、利润、市场营销、员工政策等方面有效匹配。 207
案例8 海尔的国际化模式与索尼、松下、惠而浦等企业很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL模式很类似。 210
案例9 沃尔玛进入中国后埋头苦干的低调行为、循序渐进的拓展和良好的业绩也极好地说明了零售业不是一个在资本市场“圈钱”投机的行业。 214
案例10 耐克公司的成功取决于很多因素，但模仿策略无疑是最为重要的因素之一，从最初的仿造日本的泰格尔跑鞋，到后来模仿阿迪达斯公司。 219
第五章 分析能力 223
引言 224
第一节 分析能力概述 225
第二节 分析能力案例 234
案例1 面对同样的背景，同样的问题，苏珊和肖恩的描述不同，得出的结论也不同，似乎都有道理。问题的实质在于二者对问题的陈述带有了主观性。 234
案例2 张君相信数据。这是对的，数据不会说谎。但是，数据不仅不会说谎，还不会说话，它没法告诉你它背后的故事。 237
案例3 约翰·巴特在定价过程中主要考虑了消费者预期。对于高档产品的定价，必须考虑消费者的预期。 240
案例4 产品经理杨东认为，该项目不但可以有效利用公司过剩的生产能力，而且还拓展了公司的相关产品，他不认为这是在涉足一个截然不同的产品领域。 244
案例5 整合营销讲究以由外而内战略观点为基础，与利害关系者进行有效沟通。 247
案例6 百年奔驰在新的世纪重视新的卖点：安全与环保。这是值得称道的，快速变化着的商业环境要求我们“与时俱进”。 250
案例7 保斯公司突破传统的企业内部管理的概念，延伸到企业的供应链。未来的竞争，将逐步由企业间的直接竞争转变为企业所在供应链与供应链之间的竞争。 254
案例8 “雀巢”作为品牌长期存在，但围绕“雀巢”的产品，都呈现明显的生命周期特性，许多老产品已经不再销售，而不断出现的是具有新的特性的新产品。 257
案例9 吉利公司为什么可以生存了？技术？没有。高质量的产品？恐怕也不能肯定。吉利的核心竞争力其实十分简单：低成本、低价格。 263
案例10 厦新的手机业务成功了，但中国手机市场新品更新极快、市场竞争白热化，厦新手机业务能否保证持久的成功难以肯定。于是，厦新开始尝试多元化。 266
第六章 组织管理与组织变革 273
引言 274
第一节 组织管理与组织变革概述 276
第二节 组织管理与组织变革案例 286
案例1 非凡公司面临的问题也是我们很多企业发展过程中所避免不了的，公司在发展，业务在增长，人员在增加，管理的问题也就随着突现出来。 286
案例2 杜邦公司同其他公司的合并，表面上看来似乎是神奇而不费力气的，其实是经过仔细研究和实施的。 289
案例3 远大的组织结构比较适应其所处环境。但是，产品差别化的战略并不十分有利于实行这种机械式结构，单件生产也会给机械式组织带来困难。 293
案例4 慧聪公司组织结构是一种界于机械式与有机式之间的组织结构。 300
案例5 任何变革均需要考虑相关利益群体的需求，用团队力量来达到目标，管理层的作用是要引导和控制这种变革。 307
案例6 宝洁公司纸品分部的变革的宏大规模要求很多人的群体领导，否则其他一切皆无济于事。 312
案例7 要成功实施变革，关键就要解决企业的管理举措不能得到有效贯彻执行的问题。 318
案例8 通用电气进行了多次组织变革。那么，为什么要变呢？最为直观的原因是：组织无效特征的出现。 322
第七章 沟通与冲突管理 329
引言 330
第一节 沟通与冲突管理概述 331
第二节 沟通与冲突管理案例 354
案例1 郭仕纳的成功有很多的原因，但不可否认的是他在沟通方面所做的大量工作为他的成功奠定了坚实的基础。 354
案例2 沟通的内容、沟通的方式将直接影响接收者所接受的信息。 356
案例3 迪特尼·包威斯公司的沟通方法并没有什么特别的，无非是员工协调会议、主管汇报、员工大会等。 358
案例4 “合伙”的基础是每个员工都会对公司的成功产生影响。“合伙”将授予员工更大的责任和权力，以保证公司持续获益。 362
案例5 高飞并不高，但是作为公关部经理，高飞的沟通能力的确拥有“高人之处”。 368
案例6 竞聘演讲是指参加竞聘者为了实现竞争上岗，就自我竞聘条件、未来的施政目标和构想所发表的公开演讲。 370
案例7 员工调查显示，大部分员工对公司内部相互沟通状况表示不满。虽然伊顿不能决定如何解决这一问题，但是他知道必须迅速采取措施来缓解这种危机。 377
案例8 介入冲突的两个角色是研究所管理层和所内青年员工。表面上看是为不遵守研究所关于考研的管理制度引起的，实质却是双方利益的冲突。 386
案例9 特罗布里奇和克兰德尔的工作并没有利用什么特别深奥的理论，也谈不上拥有多么高超的技巧。 391
案例10 “君子和而不同”，和谐以共生共长，不同以相辅相成。 394