第1部分 综述：如何实现战略人力资源管理 2
第1章 人力资源管理者如何成为公司战略伙伴 2
1.1人力资源的战略和战术 4
1.2战略人力资源管理记分卡 6
1.3最佳实践并非捷径 7
1.4才能审计与战略决策 9
1.5培养战略思维 10
第2章 成为战略人力资源管理者的四个关键转变 14
2.1关键转变一：从应变到前瞻 14
2.2关键转变二：从冲动式管理到系统性管理 16
2.3关键转变三：从依赖经验和直觉转变为理性和逻辑思考 18
2.4关键转变四：从专家走向综合 19
2.5结语 21
第2部分 规划：描绘战略人力资源管理蓝图 24
第3章 战略人力资源管理的模型和工具 24
3.1制约人力资源战略的因素 24
3.2战略人力资源管理模型 32
3.3竞争战略与人力资源战略 38
第4章 人力资本管理 43
4.1关于人力资本管理 43
4.2如何建立与战略相联结的人力资本标准 47
4.3如何实施与人力资本标准相匹配的人员测评 52
4.4如何缩小人岗差距，提升人力资本 57
4.5如何避免人力资本流失 64
第5章QCP模型与人力资本风险管理 70
5.1获取人才和使用人才 71
5.2人才标准和评估手段 71
5.3 QCP模型 71
5.4应用QCP模型于人力资本风险管理 76
第6章 基于组织发展的战略人力资源管理 80
6.1组织发展的含义 80
6.2组织发展的阶段 81
6.3持续建立核心能力以克服不同阶段的管理危机 83
6.4基于组织发展的人力资源战略定位 87
第3部分 评估衡量员工的战略产出 92
第7章 绩效评估七宗罪 92
7.1第一罪：方法论错误 93
7.2第二罪：弱化管理 94
7.3第三罪：压抑学习和创新 94
7.4第四罪：打击士气 95
7.5第五罪：劳民伤财 95
7.6第六罪：反馈不及时 95
7.7第七罪：侮辱人性 96
第8章 从平衡记分卡到战略记分卡 98
8.1第一次访谈 98
8.2第二次访谈 102
附：平衡记分卡小史 108
第9章 作为战略沟通的绩效管理 110
9.1绩效管理——面向企业战略，实现“无为而治”的第一步 111
9.2平衡记分卡——企业战略的“黄金降落伞” 116
9.3绩效管理流程——战略落地的“永动机” 124
9.4成功实施绩效管理的关键——权责明晰的绩效文化 140
9.5案例：某大中型房地产开发公司绩效管理体系浅析 141
第4部分 选才：区配？工才干与战略要求 146
第10章 用人战略 146
10.1什么是用人战略 146
10.2常见的用人战略盘点 148
10.3用人战略的制定依据 153
10.4用人战略的构成框架 155
10.5小结 157
第11章 素质模型的困境与战略素质建模 158
11.1素质模型的特征 159
11.2素质模型的缺陷和困境 160
11.3战略性素质建模的思路和方法 162
第12章 基于素质的人力资源管理 166
12.1支持企业战略 167
12.2选拔人才 167
12.3培训人才 168
12.4激励人才 169
第5部分 育才：培养适合战略要求的人才 172
第13章 基于素质的领导力发展中心 172
13.1发展中心的起源 172
13.2发展中心的理论支持 173
13.3发展中心的操作模式 174
13.4发展中心的运行特点 176
13.5发展中心的类型演化 177
13.6发展中心的影响因素 178
13.7发展中心实践与应用 180
13.8发展中心培训案例 181
第14章 实现企业未来战略的后备领导人才梯队建设 190
14.1头痛医头：全球最佳实践 190
14.2如何实现完美匹配 197
14.3从头做起：改进后备领导人才梯队建设的七个步骤 207
第15章 岗位的战略价值评估 212
15.1岗位的元素 212
15.2岗位评估与组织战略 213
15.3岗位评估的方法 214
15.4合益集团岗位评估方法 215
15.5岗位评估的应用 224
第16章 薪酬战略与高管激励 229
16.1高管——权力塔尖的明珠 229
16.2高管绩效及薪酬——董事会核心议题之一 230
16.3高管继任计划——董事会核心议题之二 234
16.4全球最受推崇的企业的高管薪酬 236
16.5高管考核与激励————撬动公司绩效的杠杆 241
16.6高管辅导——点石成金棒 243
参考文献 246