总序 1
前言 5
第一部分 企业不应该做大做强 3
第一章 华润做大做强的理念导致成本失控 3
华润做大做强的思维及影响 3
专业化经营和分拆上市解决华润的问题 5
专业化经营和分拆上市无助解决华润的问题 9
零售业的困境 11
啤酒业的困境 13
石化业的困境 14
第二章 北京控股做大做强的理念导致成本失控 17
北控做大做强的思维及影响 17
北控通过扩张以进行重组 19
重组的行业在重组前后与行业的比较 23
未重组的行业在重组前后与行业的比较 25
北控整体在重组前后与行业的比较 27
北控困境来自于成本失控 28
燕京啤酒的困境 30
王府井百货的困境 33
第三章 青啤做大做强的理念导致成本失控 37
青啤做大做强的思维及影响 37
青啤做大做强的思维变成做强做大 42
青啤针对成本失控的重组 43
青啤重组后的经营绩效与市场反应 49
第二部分 企业多元化经营战略 57
第四章 中信泰富的多元化战略有序投资、稳定进取 57
中信泰富多元化的战略方针及影响 57
第一个策略：投资有序，生生不息 60
第二个策略：稳定中不忘进取，进取中寻求稳定 63
中信泰富参与投资项目的分析 64
中信泰富与其他大型中资企业盈利的对比 71
中信泰富投资策略总结 72
第五章 上海实业的多元化战略集中产业、有限多元化 75
第一阶段：上实控股开始进行多元化做大做强的战略 76
上实控股进入医药业 79
第二阶段：上实控股采取集中产业、有限多元化的策略 80
上实控股“多元化中专业化”的策略与行业比较 81
上实控股整合医药业务 84
上实控股重新定位基建业务 87
第六章 和记黄埔多元化互补战略 89
长江集团的基本结构 89
策略一：通过业务多元化达到风险分散 90
业务多元化如何建立互补性 94
业务多元化分散风险的案例：1997年集团内部重组 95
策略二：通过业务全球化来分散风险 100
策略三：始终策略性地保持稳健的财务状况 105
策略四：通过“不为最先”来分散风险 110
第三部分 多元化转成专业化经营的战略 121
第七章 中远太平洋的垂直整合战略 121
中远太平洋多元化投资失误 121
中远太平洋改采专业化的垂直整合策略 123
中远太平洋的专业整合策略分析 127
开发集装箱码头 134
中远太平洋的码头业务经营情况 137
中远太平洋码头业务的优势解密——站在巨人的肩膀上 139
再进入物流业务 142
收购49％中国远洋物流公司（中远物流）股份的交易详情 143
中远太平洋专业化整合政策对其财务状况的冲击 145
第八章 招商局国际超越中远的专业化策略 147
招商局国际1997年的业务转型 147
招商局国际减少公路投资，加强码头收购 148
招商局国际收购码头的影响 151
招商局国际减少深圳码头的竞争 154
招商局国际加强各码头的协同效应 156
招商局国际、中远太平洋整合方案的比较 157
投资者为何青睐招商局国际 163
第九章 香港中旅国际投资专业化／多元化／专业化的转变 167
中旅国际投资初期发展以专业化核心业务为主 167
中旅国际投资后期业务重新确立以旅游为核心的策略 174
中旅国际重组前后的比较 177
中旅国际与行业的比较 180
第四部分 其他形态的整合战略 189
第十章 光大控股做大做强造成经营绩效下跌、主营业务衰退的主因 189
朱小华时代的重组 190
朱小华重组绩效与其他红筹公司的对比 193
刘明康时代的重组 196
王明权时代的重组 197
光大控股与其他红筹公司的对比 199
光大证券业绩不振原因分析 208
光大控股证券投资的业务不振原因分析 211
第十一章 越秀投资重组战略分析 215
越秀投资经营绩效下滑 215
行业比较 217
重组策略——精益求精 223
造纸及制浆、水泥及高科技项目 223
重组后公司表现（2002～2003年） 224
越秀企业注入优质资产或是另有内情 226
越秀企业高位套现 228
第十二章 中国三大石油公司专业化的整合 231
三大石油公司的组成 231
中石化收购新星石油 233
贵买贱卖国家资产并由有关部门向股市圈钱 233
三大石油公司上下游业务结构 236
三大石油公司与外国公司的比较 237
三大石油公司如何给股东创造财富 245
后记 247