绪论 1
第一节 4S店的诞生、发展和演变 1
一、中国4S店快速发展的原因 1
二、以4S店为主体，多种商业模式并存 2
第二节 生产厂家渠道管理思路的发展 4
一、经销商管理专业化 4
二、厂家对渠道管理理念的演变趋势 5
三、经销商话语权的变化 7
第三节 阶段划分与阶段对策 9
一、黄金十年的阶段划分 9
二、经销商的分阶段对策 10
第四节 汽车经销商的科学发展观 15
一、科学发展观的提出 15
二、科学发展观的剖析 16
第一章 单项业务模型 22
第一节 蓄水池理论模型——业务诱导阶段的基本模型 22
一、蓄水池理论模型 22
二、应用模型动态检视4S店业务开展 23
三、蓄水池理论的启示及应用 25
第二节 客户代表模式——业务实施阶段的基本模型 25
一、客户代表模式 25
二、客户代表与支持单位工作关系设计 27
第三节 二元诉求论——业务开展与服务客户的关系 30
一、二元诉求论 31
二、二元诉求论在工作中的几个应用 31
第二章 多种业务的内在逻辑关系 35
第一节 循环控制论——多种业务的内在连接关系 35
一、循环控制论模型 35
二、循环控制论模型的启示与应用 36
第二节 循环控制论下多种业务关系模型 40
一、业务关系模型 40
二、多角度的业务分类方法 41
三、多种业务的总体对策 43
第三节 共同客户理论 44
一、共同客户理论模型图 45
二、理论说明 45
第三章 客户满意度与客户忠诚度 47
第一节 调整体系性客户满意度调查、保障思路 47
一、J.D.POWER客户满意度调查指标体系 47
二、厂家提升渠道内客户满意度的思路和方法 48
三、调整思路，建立正确的满意度保障和提升制度体系 50
第二节 客户满意度=服务能力+MOT实践+服务体验设计 52
一、客户满意度行动公式 53
二、用客户满意度行动公式解读行业内一些现象 55
三、建立客户满意度保障和持续改善的制度体系 56
第三节 客户忠诚度=客户满意度+客户管理系统+客户维系政策 58
一、客户忠诚度行动公式各组成元素解析 58
二、应用忠诚度行动公式指导有效提升客户忠诚度 62
第四章 业务开展与业务监管 67
第一节 打通任督二脉 67
第二节 单项业务组合模型 68
一、单项业务开展组合模型图 68
二、组合模型各要素分析 69
第三节 单项业务监管 69
一、基本监管方式 70
二、实施有效监管的方法 70
第四节 客户输送与集中管理 72
一、客户管理的两个要素 72
二、客户资源管理——全景蓄水池模型 73
三、客户信息收集与集中管理 74
第五节 单项业务KPI评价 74
一、对单项业务评价的基本思考 74
二、单项业务的KPI系统 75
三、单项业务KPI评价体系应用 76
第五章 决策工具与科学决策 79
第一节 确立正确的业务开展模式、组织结构、核算方法 79
一、合理设计业务开展模式 79
二、正确设计业务开展组织结构 81
三、“一只羊扒两层皮”的核算方法 83
第二节 实施业务细分管理 83
一、业务细分管理的指导思想 84
二、抓住业务的服务关注点 84
第三节 利用二线部门推动一线部门发展 85
一、还是分开好 85
二、市场部功能打造 86
三、客关部的定位和功能打造 87
四、用二线部门建设推动一线部门发展 87
第四节 二维KPI系统 88
一、增加一个维度 88
二、二维KPI系统 88
三、二维KPI评价系统的应用 89
第五节 传说中的理想业务规模比例 90
一、“以修养店”是经销商不断追求的目标 90
二、“三驾马车”并驾齐驱 91
三、三个100 92
四、其他衍生业务渗透率 92
第六节 科学的客户潜在价值观及客户对策观 93
一、科学的客户潜在价值观 93
二、科学的客户对策观 93
第七节 品牌体验设计 95
一、什么叫品牌，什么叫体验 95
二、品牌体验设计的技巧 96
第八节 科学决策观 97
一、树立正确的经营观 97
二、为科学决策创造条件，降低决策难度 98
三、科学决策 100
四、对未来趋势准确把握，未雨绸缪 101
第六章 管人的艺术 103
第一节 用梦想汇聚员工的意志 103
一、经销商从业者的基本状况 103
二、4S店从业者心态共性分析 104
三、凝聚众人意志，建立有力团队 105
第二节 选干部、出主意、定套路 107
一、何为“选干部、出主意、定套路” 107
二、目标、方法、工具 108
第三节 科学制订激励方案 110
一、制订奖金方案的必要性 111
二、奖金方案设计的基本方法 111
三、纠正奖金方案设计出现的偏差 113
第四节 建立威信的十条经验 117
第七章 整车销售——永远的龙头 122
第一节 销售业务的地位 122
一、整车销售业务的地位和作用 122
二、整车销售保持长期利润不归“0”的原因 122
三、4S店整车销售的方式 123
第二节 用蓄水池理论模型指导潜客跟踪与潜客管理 124
一、蓄水池理论模型与销售业务的工作对应关系 124
二、按模型各元素指引安排工作 124
第三节 用客户代表模式设计销售流程和流程管理 130
一、客户代表模式在整车销售中的表现形式 130
二、客户代表模式下的流程再思考 131
三、流程节点控制 132
第四节 销售经理的日常管理 133
一、销售经理的基本管控思路 133
二、销售经理对流程实施管理 134
三、销售经理对客户信息搜集的控制 137
四、销售经理对展厅的管理 138
五、销售经理对车源的管理 139
六、销售经理对价格的管理 140
第五节 总经理对销售的管理 141
一、建设销售部的组织结构 141
二、总经理的管理方式 142
三、总经理对销售部实施管理的方法 142
第六节 用服务思维指导成交、用贸易思维指导盈利 145
一、用服务思维指导成交 145
二、用贸易思维指导盈利 147
第七节 打造过硬销售团队 149
一、坚定不移地打造竞争气氛 149
二、打造开放透明的工作气氛 149
三、树立销售顾问纯粹的价值观 150
四、奖励“出头鸟” 150
五、系统性培训 150
第八章 售后服务——规避风险的定海神针 152
第一节 售后服务是一个多业务的平台 152
一、售后服务的工作目标 152
二、售后业务开展的工作系统 152
三、售后业务开展的结构 152
四、售后业务开展的要点 153
第二节 蓄水池理论模型与存量客户诱导 153
一、蓄水池理论模型与售后业务的工作对应关系 154
二、按模型各元素指示安排工作 154
第三节 客户代表模式下的流程和组织结构建设 159
一、客户代表模式在售后的表现形式 159
二、建立客户导向型组织结构 162
第四节 用“业务细分”的观点改善流程 163
一、经典维修服务流程 163
二、按业务要求改造经典维修服务流程 163
第五节 配件“傻瓜化”运作模式 166
一、需求对接就是个分类处置的活 166
二、“傻瓜化”运作下岗位职责的变化 167
三、配件部指标考核 167
四、计划员库存管理的技巧 169
第六节 保养、养护产品与一般维修业务 170
一、金字塔模型结构 170
二、四种维修业务的特点及重点客户诉求 171
三、树立专业维修形象 171
四、保养与养护产品 171
第七节 与客关部联动及客户认养模式 174
一、服务部与客关部联动 174
二、SBU与客户认养模式 175
第八节 二元诉求论下的服务顾问全方位考核 177
一、服务顾问全方位考核 177
二、利用指标表现对服务顾问科学分析 179
第九节 基盘宏观分析与客户营销 180
一、基盘多角度宏观分析 180
二、客户营销 182
第十节 透明车间与其他多媒体技术应用 182
一、透明车间 183
二、其他多媒体技术 183
第九章 保险业务——不只是价值链增值那么简单 185
第一节 保险的意义 185
一、客户价值链增值 185
二、保险对4S店业务的贡献 185
三、保险对客户维系的重要意义 186
第二节 车险市场格局及车险市场的净化管理 187
一、车险在财产保险公司业务中的地位 188
二、保险公司开展车险业务的模式 188
三、保险公司的车险业务格局 189
四、车险市场的净化 190
第三节 与保险公司的合作之路 191
一、第一阶段（2004年以前）：单纯的业务合作 191
二、第二阶段（2005～2008年）：与保险公司的蜜月期 192
三、第三阶段（2009年至今）：合作成熟阶段 192
第四节 保险的业务开展结构 194
一、模式选择 194
二、岗位职责 194
第五节 新车投保及续保业务 195
一、新车投保业务 195
二、续保业务 196
第六节 事故车业务开展 198
一、事故车业务来源 198
二、事故车业务开展的基本理念 199
三、事故车业务开展的管理重点 200
第七节 事故车业务的风险防控 201
一、事故车风险分类 201
二、事故车风险防控 202
第八节 赔案管理 205
一、认识赔案 205
二、赔案的管理 206
第九节 轻微、小型、中大型事故处理方案 208
一、不同级别事故车客户诉求重点不同 208
二、针对客户的诉求重点不同制订相应的策略 208
第十节 适合的才是最好的 209
一、业务规模与工作方式的匹配 210
二、设备与模式、人数相配套 211
第十章 精品业务——一切都是为了盈利 213
第一节 三个基本理念 213
一、凡是能够与新车一起销售的配件都纳入精品管理范畴 213
二、一切以创造利润为主要目的 214
三、投入少、产出大 214
第二节 组织结构和指标考核 215
一、将精品从售后独立出来 215
二、成立精品部 216
三、用新核算方法重新界定精品部与两大业务单位的关系 217
第三节 核心策略与四大推销模式 218
一、精品业务开展的核心策略 219
二、精品业务的四大推销模式 220
第四节 细节管理和供应商管理 221
一、加装安全节点控制 222
二、关注操作细节 222
三、精品供应商的管理 222
第十一章 二手车业务——蜜桃未到成熟时 224
第一节 是馅饼，还是陷阱 224
一、那传说中的诱人潜力 224
二、是谁动了二手车的奶酪 225
三、二手车仍然被看好 226
第二节 经销商经营二手车的优劣势分析 226
一、经销商试水二手车的原因 226
二、二手车市场环境还不适合经销商介入 226
三、汽车经销商做二手车的优势 228
第三节 二手车经营策略 228
一、为什么二手车会增值 229
二、为什么能够收到车 229
三、销售溢价引领收购的原理 229
第四节 二手车业务管理 230
一、二手车事业部的组织结构 230
二、二手车业务重点流程管理 230
三、二手车风险防控 231
第十二章 其他衍生业务——一个都不能少 233
第一节 美容——一个未经验证的独立小循环 233
一、洗车，一个4S店难解的题目 234
二、美容业务开展的意义 234
三、用循环控制论指导美容业务营销 235
第二节 按揭——一个迅猛发展却难以形成特色的业务 236
一、开展车贷业务的“江湖势力” 236
二、经销商在按揭业务中的收益与损失 237
三、按揭业务在4S店的开展 237
第三节 延保——一座尚未开发的金矿 238
第十三章 客关部——体系化管理的核心 239
第一节 保持客关部的客观地位 239
第二节 客户关怀与客户满意度调查 240
一、客户关怀的目的 240
二、客户满意度调查的方式对比 241
三、经销商客户满意度调查方式分析 241
四、推荐一种正确的电话调查方式 242
第三节 建设客户满意度保障体系 244
一、客户满意度保障体系的组成 244
二、业务单位服务细节执行标准 245
三、客户满意度调查分析及推动工作持续改善机制 245
四、业务单位细节执行检查及奖惩机制 247
五、服务客户关键承诺指标的改善机制 247
第四节 实施业务监督 248
一、业务“飞单”乱象 248
二、利用客户调查监督业务 249
第五节 打造客户资源管理中枢 250
一、确保业务单位收集的客户信息完整准确 250
二、客户分类、提取、联络的能力 252
第六节 存量客户营销的涡轮 253
一、常规客户营销工作 253
二、俱乐部管理 254
第七节 提升核心幕僚地位 255
一、客关部经理的定位和选才 255
二、作为总经理幕僚的重点工作 256
第十四章 市场部——推动销售向前的涡轮 258
第一节 定位和特点 258
一、经销商与厂家在市场工作定位的区别与联系 258
二、经销商市场部的使命 259
三、经销商市场工作的内容和特点 259
四、经销商市场部的建设 260
第二节 用严谨的管理改善市场活动的质量 261
一、以直接促进业务为首要目的 261
二、市场活动是一个集体行为 261
三、用严谨的流程管理提高执行力 262
四、基础能力对市场活动效果的影响 263
第三节 经销商传播 264
一、经销商常用的传播方式 264
二、媒体传播 265
三、线下传播各种方式的特点及趋势 266
四、传播内容的考量 266
第四节 事件营销与存量客户营销 266
一、事件营销 266
二、存量客户营销 267
第五节 服务品牌塑造 268
一、基础服务至少达到与同业相同水平 268
二、正确选择品牌定位，持续推广核心价值 268
三、客户认知具体化 269
第十五章 其他两个二线部门 271
第一节 财务部——实现对业务监督的基础功能 271
一、经销商财务工作的范畴 271
二、打造财务对业务的基础性监督作用 272
第二节 行政人事部——没有问题就是最大的成功 273
一、行政工作 273
二、人事工作 273
第十六章 经销商集团化管理基本思路 275
第一节 汽车经销商集团化的现状与发展趋势 275
一、经销商集团化的形式与规模现状 275
二、经销商集团化与供应链控制力 276
三、经销商集团化与管理制高点之争 276
四、直面经销商集团化面临的管理挑战 277
第二节 “大”与“小”的辩证关系——正确的集团化管理思维方式 278
一、“大”与“小”的辩证关系 278
二、大与小的辩证理念在集团化管理中的应用 279
第三节 集团化管理的思维模型 280
一、集团化是个管理范畴的事 280
二、推动集团化管理的正确思维方式 280
三、处理好4S店总经理、总部、厂家三者的定位关系 281
第四节 正确建立集团总部与4S店之间的关系 282
一、确立正确关系的三条基本原则 283
二、4S店管理以总经理为核心 283
三、形散而神不散 283
四、不治而治 284
第五节 集团总部的定位 285
一、集团总部的工作目标 285
二、集团总部的工作范畴 286
三、孵化器、方向盘、红绿灯、加油站 287
第六节 做强还是做弱是个伪命题 288
第七节 规定动作不走样，自选动作有创新 289
一、我们不是一行的 289
二、主要思路是经营，主要方法是管人 290
三、规定动作不走样，自选动作有创新 291
四、集团的模式和制度体系帮助4S店确立竞争优势 292
第十七章 集团化下的各项具体工作推动 294
第一节 下边有上边不一定就有——集团总部的组织结构设计 294
一、集团总部的部门设立 294
二、不同工作，不同方法 295
第二节 西医体检，中医治疗——集团对旗下4S店的业务管理 296
一、集团化业务管理模式 296
二、西医体检，中医治疗 297
三、飞行检查 298
第三节 效率优先，兼顾公平——集团新业务及新工作的推动 299
一、与保守思想作斗争 299
二、坚持原则，手段灵活 299
三、统一考核标准，注重效率表现 300
第四节 演好配角也很精彩——集团化的培训工作的定位与实施 301
一、汽车经销商培训工作定位 302
二、集团培训工作开展思路 302
三、集团培训工作计划与开展结构 303
四、培训配套政策 306
第五节 不能有赶时髦的心态——ERP战略实施 306
一、认真思考行业特点及对信息化工作的影响 306
二、ERP的开发与实施 308
第六节 遵循集团化基本思想——集团财务工作开展 309
一、财务工作要再细分 309
二、集团化财务管理结构 310
三、保持与4S店总经理的良好互动 310
第七节 发挥集团化的集中优势 311
一、资源集中使用 311
二、部分管理职能集中以规避风险 312
三、专项工作集中对应发挥成本优势 312
四、经销商集团的专项扩张 313
第八节 经销商集团的人才问题 314
一、面对人才困难的三条基本认识 314
二、搭班子、定战略、带团队、建平台 316
后记 在不断创新中成长 318
附录 320
附录一 二维KPI总表 320
附录二 A-C卡 324
附录三 二手车车辆状态评估表 326
附录四 某4S店销售部细节管理点检表 328
附录五 市场活动策划报告 330