序言 打造百年老店不是梦想 2
公司的寿命可以更长！ 2
选对战场就成功 4
从罗马人的战争中学“集中力” 6
你是“泥船上的老大”吗？ 8
第1章 为什么伊藤洋华堂不行了——从外部环境入手的基础战略论伊藤洋华堂在走大荣集团（DAIEI）的老路 12
优秀棋手容易掉进的陷阱 17
“夕阳产业中精英人才”的悲剧 19
华堂“优秀结构”的秘密 21
国民差距拉大导致GMS衰退 25
去店面时感觉不方便的地方 29
下工夫的努力和转变战场的努力 30
意料之外的“洋华堂集团的优良企业” 32
Seven银行和华堂的区别 34
“战场的转换”掌握事业的寿命 36
第2章 为什么松下不再模仿了——关于同质化和差异化的思考消耗战发展下去会怎样？ 40
结果的差异比战斗力的差异更大 41
顶级企业的王道是“同质化战略” 43
可口可乐获得绝对胜利的理由 45
会出现“无计可施”的绝望境地吗？ 48
当松下产品的市场占有率均为27％的时候 50
流通革命孕育而生的索尼的连续冲击 53
大厂商之间差异化战争的时代 56
同质化和差异化如何选择 60
第3章 职业摔跤选手小川直也为什么败给赛车宝贝垠凌——用Only One战略取胜纳不进既存范畴的“Only One” 64
热衷“Hustle”娱乐摔跤节目的人们 66
理解了Only One战略的小川直也 69
为什么QB House没有对手？ 71
战略的理想境界就是“没有竞争” 73
最大的敌人是“内心的傻瓜墙” 74
推出Only One的加法和减法 76
“销售竞争对手的商品”这种让人不痛快的做法 78
新手开创新事业 80
成就索尼游戏机的教父 81
第4章 为什么外资系金融人士选购宝马——成就高端市场商务美国富翁和欧洲富翁的区别 86
前提是家里先得有佣人 88
“率先进入高端市场”的丰田战略 89
富裕阶层自身不知道高端市场 92
比起高级店铺，质量上乘的“洋服の青山”套装更受欢迎 94
千万别去“暴发户爱去的店” 96
日本人知道BMW和锐志之间的差别吗？ 98
富裕阶层出身的高级销售员 102
成就高端市场事业的三个条件 104
绿色车厢中态度恶劣的乘客 107
不需要黏糊糊的服务 111
“能早点回去”想法的重要性 113
针对高端客户提供“有针对性的功能服务” 114
第5章 为什么星巴克能赶走美国罐装咖啡——掌控低端市场金字塔底端市场的魅力 118
使BOP层自立的商业模式 121
年收入300万日元的法国人和意大利人 123
在低端市场提高占有率的啤酒公司 126
在低端市场成功的新兴企业 128
凭借“触手可及的奢侈”急速增长的星巴克 129
拿铁咖啡让我感觉幸福 132
优势战略带来滚滚财源 134
新的激战区：100日元的生鲜便利店 136
有失才有得 139
沃尔玛的商品为什么便宜 141
在日本的战役才刚刚开始 144
第6章 为什么罗森和全家便利店能在中国的连锁店业胜出——在中国市场成功的关键上海越来越多的21世纪摩天大厦 148
急速增长的中国高端市场 150
大学老师开设的便利店 153
想在中国取胜，要培养中层管理骨干 156
用台湾的管理职位锻炼上海的店长 159
日本沦为贸易赤字国的日子 162
松下转换战场到“V商品” 163
凭借汽车和钢铁延续日本优势 165
就这样创建“和中国竞争的最佳战场” 167
第7章 为什么亚马逊能用长尾理论保持常胜不败——Web2.0赚钱的商业模式帕雷托法则开始瓦解！ 172
孕育长尾理论的原动力“Web2.0” 174
在亚马逊网站读者打包购买的理由 176
企业赚钱的衡量尺度 178
零售业赚钱的条件 180
打折也能赚出纯利润 181
戴尔商业模式成就让人垂涎的业绩 184
如果从亚马逊业绩中把长尾部分的效益分离出来的话？ 188
亚马逊又偷偷地笑了 192
第8章 为什么Windows会存在漏洞——大胆选择不完全战略汽车和洗衣机经常出故障的年代 196
“零缺陷”会让日本的制造业衰败 197
前提为“致命错误”的计算机 199
将不完整品迅速推向市场的理由 202
国际级生产厂家败北的理由 204
和完美型相比，Best effort更有优势 206
系统相互依存引发的大问题 210
选择“疏结合”的欧盟各国 212
“过大组织结构＝日本”的悲剧 214
“企业和网络”的三个要点 216
在不完善企业实施“应具备的经营” 217