导论 世界市场的大转换 1
率先感知时代变化的工程机械行业 2
工程机械市场需求好转往往预示着新一波经济增长的到来 5
将危机感转化为质量改善的动力 7
日本工程机械企业的强项 10
国内外市场的价格倒挂现象 11
过激竞争带来的二手车人气 13
历经时代变化磨炼的小松 15
第1章 在中国市场上的挑战 16
世界上竞争最激烈的工程机械市场 17
将代理店交给本土的中国人去做 18
让用户理解小松的做法 21
诞生于中国的“流通零库存” 23
从中国走向发达国家市场的先进理念 25
通过康查士系统实现的市场“可视化” 26
通过设备的工作小时数来对未来需求进行预测 29
工厂搬迁之际中国地方政府给出的条件 31
与零部件外协企业共同成长 33
挖掘机在中国的年工作小时数是日本的3倍 35
将企业经营之舵交给从当地员工中成长起来的经营管理层 37
经营决策的本地化取得的重要进展 39
真假本地化的试金石 41
第2章 经营结构改革的实施：危机的洗礼让企业变得更强（一） 44
经营结构改革宣言 45
增长与成本的分离 47
因何陷入了赤字的境地 49
原因在于“固定费用” 50
让问题“可视化”之后，该采取什么措施也就不言而喻了 52
“一次到位的大手术” 53
子公司的关停重组 54
向外转让子公司时的考量 55
怎样才能实现事业的可持续发展 57
把所有产品都做到在世界上数一数二 59
改革伴随着痛苦，但实施改革正是领导者不可推卸的责任 60
如何提高间接部门的劳动生产率 62
提高决算汇总业务的速度 64
第3章 后危机时代：危机的洗礼让企业变得更强（二） 67
冲进了一条全黑的隧道 68
不是“经济衰退”，而是“经济恐慌” 70
停产至库存恢复到适当水平 73
生产线的合理化 75
对生产基地进行整合 78
与外协企业共同繁荣 80
对因大幅度减产而陷入困境的外协企业施以援手 81
以收购设备及零部件的方式帮助外协企业渡过难关 83
促进外协企业之间的切磋琢磨 84
能做到比其他企业更快实现增产的理由 86
将核心零部件放在日本国内统一生产 87
母工厂与子工厂体制 89
每天都会有新的投资机会诞生 91
第4章 在美国的工作经历中领会到的日本企业的强项 94
在美国工作期间发现的日本企业的强项与弱项 95
做好说明工作的重要性 97
美国企业的弱项 98
唯有生产技术人员难以实现本地化 100
即使汇率到了1美元兑70日元，日本工厂的生产效率也不会输给美国 102
工作方法的标准化 104
通过ICT来提高效率 106
康查士系统——ICT在工程机械上的应用 108
将康查士系统改为标准配置的决断 109
通过数据实现可视化 111
ICT让新的服务成为可能 112
在美国吃了不少苦头的汽车驾照考试和说英语 115
提高说明能力 117
第5章 磨砺强项：绝对优势工程的实施 119
首先决定该牺牲什么 120
开发令对手望尘莫及的“绝对优势产品” 122
把开发与生产放在彼此都很近的地方进行 123
开发生产一体化的原则 124
对机型数量的“瘦身”活动 125
混合动力液压挖掘机 126
混合动力液压挖掘机在中国热销的原因 129
环境、安全性、ICT——今后的发展方向 130
无须为汇率波动而忽喜忽忧 131
“非小松不可” 132
第6章 如何实现一代更比一代强 135
制定“小松精神”的缘由 136
经营管理篇 137
充分发挥董事会的作用 138
报告、讨论、决议 139
用自己的话向利益攸关方说明公司现状及发展方向 140
首先报告坏消息 141
决不拖延对风险的处理 142
对接班人的培养只能由社长自己来做 142
公司通用篇 143
磨砺强项，让小松一代更比一代强 145
终章 不做旁观者，成为当事人 147
怎样才算是一个合格的领导者 148
今后将是亚洲的时代 148
城市化率仍处于低位的日本社会 151
过度的产业保护政策——日本产业界至今未能走出的怪圈 153
低增长才是日本所面临的根本课题 154
日本企业的强项——团队精神和一丝不苟的工作态度 156
日本的弱项——易陷入追求局部最优 158
能做的事情还有很多 160
行业重组与灵活雇用 163
当务之急是业务的合理化以及固定费用的削减 165
不做只知抱怨的旁观者，应当成为当事人 165
后记 167