第7章 选择 459
本章概要 460
本章目标 461
7.1 员工选择概述 461
7.1.1 篇首案例：经理亲自参与员工选择 461
7.1.2 员工选择的概念 462
7.1.3 员工选择的作用 463
7.1.4 员工选择与人力资源其他管理活动的关系 465
7.1.5 员工选择的法律约束 466
7.1.6 影响选择过程的环境因素 472
7.1.7 员工选择的程序设计 477
7.2 选择信息的收集 480
7.2.1 组织方面的信息 480
7.2.2 有关工作方面的信息 481
7.2.3 有关求职者本人的信息 481
7.3 员工选择的标准 481
7.3.1 知识 482
7.3.2 心智能力 483
7.3.3 个性特征 485
7.4 初步面试与评价申请表和简历 488
7.4.1 初步面试 488
7.4.2 评价申请表和简历 488
7.4.3 求职申请表的设计和使用 495
7.5 选择测试 498
7.5.1 选择测试的优点 498
7.5.2 选择测试的缺点 499
7.5.3 完善的选择测试的特点 499
7.6 雇佣测试 501
7.6.1 心理能力测试 502
7.6.2 运动神经能力测试 512
7.6.3 业务知识测试 512
7.6.4 工作样本测试 513
7.6.5 职业兴趣测试 513
7.6.6 评价功能失调的行为 514
7.6.7 艾滋病检测 515
7.6.8 中心评价 515
7.6.9 笔试 518
7.7 面试 526
7.7.1 面试概述 527
7.7.2 面试的目标 528
7.7.3 面试的内容 528
7.7.4 面试的种类 529
7.7.5 面试实施的具体步骤 531
7.7.6 面试的方法 533
7.7.7 影响面试效果的因素 533
7.7.8 实际岗位演习 535
7.7.9 面试的技巧与注意事项 536
7.7.10 面试中常见的心理误差 537
7.7.11 面试的法律含义 540
7.8 个人证明资料的核查和背景调查 540
7.8.1 证明资料的核查 540
7.8.2 背景调查 542
7.8.3 背景调查不充分带来的后果 543
7.8.4 证明背景信息的方法 544
7.9 选择与录用 545
7.9.1 选择决策 545
7.9.2 体检 545
7.9.3 录用求职者 546
7.9.4 拒绝求职者 546
7.10 跨国环境中的职员配备与发展 547
7.11 选择工具的可靠性与有效性 550
7.11.1 员工测评技术的重要性 550
7.11.2 员工测评的可靠性 551
7.11.3 员工测评的有效性 552
7.11.4 员工录用决策的改进 557
7.11.5 基础比率、挑选率和有效系数之间的关系 559
7.12 对人力资源管理者的启示 561
7.12.1 员工挑选与人事经理的角色 561
7.12.2 人事经理们必备的技能 562
7.12.3 人力资源管理部门在员工选择中的作用 567
要点回顾 567
案例及应用 568
第8章 培训 571
本章概要 572
本章目标 573
8.1 培训与开发概述 573
8.1.1 篇首案例：多尔博公司该如何制定培训和开发计划 573
8.1.2 人力资源培训与开发的界定 575
8.1.3 培训对组织和个人的作用和目的 576
8.1.4 培训与人力资源其他管理活动的关系 586
8.1.5 影响培训的因素 586
8.1.6 培训的原则 590
8.1.7 培训的模式 598
8.2 培训的组织与设计 601
8.2.1 培训的组织策划 601
8.2.2 明确培训职能 604
8.2.3 分配培训资源 605
8.2.4 培训的制度支持 606
8.2.5 面向未来的培训管理 609
8.3 培训系统的设计 612
8.4 培训需求的评估 615
8.4.1 谁有培训需求 616
8.4.2 培训需求的产生 616
8.4.3 谁参与培训需求评估 617
8.4.4 培训需求评估模型 617
8.4.5 培训需求评估方法及比较 620
8.4.6 确定培训需求的手段 621
8.5 一般员工的培训 623
8.5.1 对新员工的培训 623
8.5.2 初级专业人员的培训 629
8.5.3 操作工人的培训 628
8.6 管理人员的培训 630
8.6.1 管理人员培训的性质与目的 630
8.6.2 管理人员的在职培训 632
8.6.3 管理人员的脱产培训 634
8.6.4 特殊的管理人员 639
8.6.5 IBM公司的行政与管理人才培训介绍 643
8.6.6 谢夫隆公司基层管理培训方案介绍 644
8.6.7 各种培训方法的使用情况 646
8.7 培训效果的评估和培训项目的控制 647
8.7.1 培训效果评估的要求 648
8.7.2 培训效果评估的原则 649
8.7.3 培训效果评估的标准 651
8.7.4 培训效果评估的实施方法 652
8.7.5 培训项目的评价 658
8.7.6 培训项目的控制 660
8.8 自我教育培训 663
8.8.1 个人发展对组织发展的影响 663
8.8.2 自我教育与角色适应 664
8.8.3 自我教育的要求 666
8.8.4 自我教育的途径和方法 668
8.9 对人力资源管理者的启示 671
8.9.1 培训与人事经理的角色 671
8.9.2 人事经理们必备的技能 672
8.9.3 人力资源管理部门在培训的作用 674
要点回顾 675
案例及应用 675
第9章 绩效评价 677
本章概要 678
本章目标 679
9.1 绩效评价概述 679
9.1.1 篇首案例：必须尽快采取措施以保住我们的午餐 679
9.1.2 绩效评价的定义 679
9.1.3 绩效评价的目的 680
9.1.4 绩效评价与人力资源其他管理活动的关系 681
9.1.5 绩效评价的过程 683
9.2 绩效评价的基本原理 684
9.2.1 结构—功能原理 684
9.2.2 测量—评定原理 686
9.2.3 定性—定量原理 693
9.2.4 静态—动态原理 698
9.3 绩效评价系统的设计 705
9.3.1 有效绩效评价系统的标准 705
9.3.2 评价者的选择 706
9.3.3 评价信息来源的选择 708
9.3.4 评价者的准备 709
9.3.5 绩效评价标准的类型 710
9.3.6 绩效评价方法的类型 711
9.3.7 绩效评价的周期 713
9.4 绩效评价的方法和途径 714
9.4.1 参照法或综合对比评价法 714
9.4.2 等级和行为评估法 719
9.4.3 产出评价法 729
9.4.4 最佳方法的选择 731
9.4.5 评价中心法简介 732
9.5 绩效评价中的偏见和障碍 734
9.5.1 组织的问题 735
9.5.2 评价者和被评价者的各自特征 736
9.5.3 几种典型的评价误差 736
9.5.4 减少评价误差的措施 738
9.6 绩效评价的反馈面谈 739
9.6.1 准备考核面谈 740
9.6.2 进行考核面谈 742
9.6.3 面谈检查表 744
9.6.4 面谈的技巧 745
9.7 对绩效评价结果的评价 750
9.7.1 评价信度和效度的概念与分类 750
9.7.2 信度系数与效度系数的计算 754
9.7.3 反馈调查检验法 760
9.8 绩效评价中的内在冲突及处理 762
9.8.1 内在冲突 762
9.8.2 内在冲突的处理 765
9.9 绩效改进战略及当前战略 767
9.9.1 绩效改进战略 767
9.9.2 当前战略 770
9.10 对人力资源管理者的启示 774
9.10.1 绩效评价与人事经理的角色 774
9.10.2 人事经理们必备的技能 775
9.10.3 人力资源管理部门在绩效评价中的作用 777
要点回顾 778
案例及应用 779
第10章 报酬制度 781
本章概要 782
本章目标 782
10.1 报酬制度概述 783
10.1.1 篇首案例：刘易斯的新希望 783
10.1.2 报酬的概念 783
10.1.3 报酬的目的和重要性 784
10.1.4 报酬制度与人力资源其他管理活动的关系 785
10.1.5 报酬制度制定的原则 786
10.1.6 报酬体系的设计程序 789
10.1.7 报酬差异的决定因素 792
10.2 薪资报酬理论 800
10.2.1 市场理论 800
10.2.2 人力资本理论 804
10.2.3 谈判理论 805
10.2.4 解决理论之间的冲突 807
10.3 薪资的决定因素 808
10.3.1 组织 808
10.3.2 劳动力市场 811
10.3.3 工作 815
10.3.4 员工 825
10.4 薪资结构与薪资水平的确定 829
10.4.1 薪资结构的确定 829
10.4.2 薪资水平的确定 834
10.5 奖金 838
10.5.1 个人奖励计划 838
10.5.2 小组（或集体）奖励计划 839
10.5.3 公司整体计划 840
10.6 福利的构成 842
10.6.1 法定福利 843
10.6.2 自愿福利 844
10.7 非经济报酬 854
10.7.1 工作 854
10.7.2 工作环境 855
10.8 不同员工和组织的报酬 862
10.8.1 管理者的报酬 862
10.8.2 专业人员的报酬 864
10.8.3 销售人员的报酬 865
10.8.4 发展中公司的报酬 866
10.9 对人力资源管理者的启示 866
10.9.1 报酬与人事经理的角色 866
10.9.2 人事经理们必备的技能 868
10.9.3 人力资源管理部门在报酬管理中的作用 869
要点回顾 870
案例及应用 870
第11章 激励 873
本章概要 874
本章目标 875
11.1 激励概述 875
11.1.1 篇首案例：奔驰公司通过员工参股提高效率 875
11.1.2 激励的有关概念 876
11.2 激励的管理学理论 883
11.2.1 内容型激励理论 883
11.2.2 行为改造型激励理论 892
11.2.3 过程型激励理论 897
11.3 激励系统模型及其有效运转 902
11.3.1 激励系统过程模型 903
11.3.2 努力与绩效的关系 904
11.3.3 奖励与绩效的关系 906
11.3.4 奖励与满足员工需要的关系 908
11.4 目标设置与目标管理 910
11.4.1 目标与激励 910
11.4.2 目标的层次性 911
11.4.3 目标设置 911
11.4.4 目标管理 914
11.4.5 对目标管理的评价 917
11.4.6 用目标激励员工 917
11.5 员工参与与民主管理 919
11.5.1 员工参与的主要方式 919
11.5.2 参与管理与激励 922
11.5.3 员工授权与激励 924
11.5.4 团队管理与激励 926
11.6 激励性的工作设计 928
11.6.1 工作设计与工作生活质量 928
11.6.2 工作设计与内在性需要 929
11.6.3 激励性的工作设计模型 932
11.6.4 如何进行激励性工作设计 934
11.7 激励性的培训方案 936
11.7.1 让员工感受到培训 936
11.7.2 满足员工的培训需求 937
11.7.3 丰富培训方式 938
11.7.4 抓住最佳的培训时机 940
11.7.5 让培训成为奖励 942
11.8 激励性的报酬制度 942
11.8.1 激励性的薪资制度 942
11.8.2 激励性的福利制度 951
11.9 组织行为原模式与激励 955
11.9.1 什么是组织行为学模式 956
11.9.2 把组织行为学模式和强化理论联系起来 957
11.9.3 实践中的组织行为学模式 957
11.10 负面激励及其效应 958
11.11 对人力资源管理者的启示 959
11.11.1 激励与人事经理的角色 959
11.11.2 人事经理们必备的技能 961
11.11.3 人力资源管理部门在激励中的作用 964
要点回顾 965
案例及应用 965