第一章 为什么要关注他们“跳槽”的原因？ 3
员工们不说，经理们就听不到 3
员工流失：仅仅是“经营企业的一项成本”吗？ 6
时移势易，观念必须改变 8
在离职谈话中，人力资源部门发挥怎样的作用？ 10
第二章 他们是如何萌生去意和辞职而去的 11
萌生去意的过程 11
考虑离职的思想演变过程 16
第三章 他们为什么要走：研究所揭示出的事实 22
员工说他们为什么要离职 22
是什么原因使得他们开始感到不满的？ 26
关于工资待遇的几句话 27
关于区别对待、有的放矢的问题 29
谁大权在手，可以满足这些要求？ 30
以下七章：隐秘的原因和具体措施 31
第四章 第一个原因：岗位和工作场所不尽如人意 36
隐秘的相互期望：心理合同 36
注意识别期望没有得到满足的各种警报信号 39
满足相互期望的障碍 40
使得双方期望相互匹配的求才用才实用方法 41
未来的员工自己能做些什么？ 47
信任的开始或结束 48
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表 49
第五章 第二个原因：人才与岗位不匹配 52
少了点什么：对人才与岗位匹配工作的热情 52
关于人才的一些常见的误解和真相 54
注意识别人才—岗位不匹配的各种迹象 56
预防或纠正人才—岗位不匹配的障碍有哪些 57
选择最佳匹配的方法 58
通过分配岗位工作来激励和再激励员工的最佳做法 68
员工在人才—岗位匹配过程中的作用 74
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表 75
第六章 第三个原因：指导工作和提供反馈意见太少 79
在调动员工积极性和留住员工方面，为什么指导和反馈工作十分重要 79
经理们为什么不提供反馈和指导 80
注意识别这些迹象 82
不仅仅是见见面那么简单：这是一个关系问题 82
用于指导和提供反馈意见的有效方法 84
指导工作五步法 90
在获取更多的指导和反馈意见方面，员工能做些什么 98
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表 100
第七章 第四个原因：发展和提高机会太少 104
他们实际上说了些什么 104
要想成为最佳雇主，请从了解职业方面的新形势开始 105
注意识别那些阻碍职业发展和遭受职业挫折的各种迹象 107
创造发展和提高机会的最好做法 109
在创造发展和提高机会方面，员工自己能做些什么 123
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表 125
第八章 第五个原因：感到被低估和得不到赏识 131
为什么经理们不愿意表示对员工的赏识 131
注意识别那些感到被低估和得不到赏识的各种迹象 132
工资：所有问题中最牵动感情的问题 133
能够调动员工积极性和提高员工保留率的薪酬做法 134
三种不同的浮动薪酬方法 139
注意向难得人才提供全面酬谢 142
在看重和赞赏人方面，采用非物质手段的最好做法 143
重视人，而不仅仅是关注数字 146
在更加受到重视和得到更多的赏识方面，员工们都能做些什么 156
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表 158
第九章 第六个原因：来自于超负荷工作和工作—生活不平衡的压力压力这个问题有多严重？ 162
压力不断增大的原因 163
注意识别你的员工可能疲劳过度或超负荷工作的各种迹象 163
健康的与有害的文化 165
不仅仅是做该做的事情 166
美国最佳工作单位 169
它不是你需要与之竞争的那种“大块头” 171
福利与服务的大菜单 173
在减轻压力和工作负担过重方面，员工们能做些什么 190
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表 193
第十章 第七个原因：对高层领导失去信任和信心 198
信任和信心危机 198
注意识别不信任和怀疑情绪的各种迹象 198
员工需要知道答案的三个问题 199
评价是否值得信任和有信心的标准 200
在增进互惠互利的信任和信心方面，员工们能做些什么 210
最佳雇主求才用才做法的回顾和检查表 212
第十一章 做好计划，立志成为最佳雇主 215
当前通行的一些求人用人战略 215
从这些成功的案例中，我们能学到些什么？ 223
把求才用才与企业经营目标统一起来 224
把正确的措施与企业的经营成果统一起来 224
创建最佳雇主计分卡 226
计划发挥作用&如果你制订了计划的话 229
制订计划过程中的合作伙伴 230
附录A 最佳雇主求才用才实用方法一览表 233
附录B 离职谈话／调查和流失率分析工作的要点和需要考虑的问题 237
传统的离职谈话 237
进行离职谈话和调查的最充分理由 237
进行离职谈话和调查的最理想做法 238
挽留宝贵员工的最后机会 241
还有最后一个问题 242