第1章 绪论 1
1.1 新加坡环球影城大型主题公园项目简介 1
1.2 工程特点及难点 2
1.2.1 在施工组织及项目协调方面 2
1.2.2 在工程技术方面 2
1.3 施工总承包商的主导与协调工作 3
1.4 本书研究的主要内容 4
第2章 项目的目标制定及风险分析 5
2.1 目标的制定及分解 5
2.1.1 基本理论 5
2.1.2 目标的制定 5
2.1.3 战略部署 6
2.2 项目的目标风险管理 7
2.2.1 风险管理的基本理论 7
2.2.2 目标设置的风险识别及评估 7
2.2.3 施工过程的风险对策及监控 9
第3章 项目组织机构及人员管理 11
3.1 项目组织机构模式的选择 11
3.2 MCC项目部各部门的设定 13
3.2.1 项目董事机构 13
3.2.2 职能部门的设定 13
3.2.3 区项目经理部的设定 17
3.2.4 外部资源力量的使用 19
3.3 MCC项目部组织机构的动态调整 19
3.3.1 不同阶段的动态调整 19
3.3.2 同一阶段的动态调整 20
3.3.3 对专业技术协调员职责的调整 21
3.4 项目部的人员构成及多元化员工的管理 22
3.4.1 MCC项目部的人员构成 22
3.4.2 多元化员工的管理 23
第4章 项目的过程业务管理 24
4.1 开工管理 24
4.1.1 需要具备的合同条件 24
4.1.2 政府对开工的审批文件 25
4.1.3 总承包商开工前的现场准备工作 25
4.2 工程信息管理 26
4.2.1 工程资料的复杂与快速传递 27
4.2.2 工程信息科学管理的迫切性 27
4.2.3 信息化系统的建设及使用 27
4.2.4 信息平台建设促进了工程项目管理 29
4.3 工程技术管理 32
4.3.1 图纸管理 32
4.3.2 PE设计与施工方案报批 39
4.3.3 现场技术交底 41
4.3.4 AD（建筑师指令）、ED（工程师指令）及Site Memo（现场备忘录）回复 41
4.3.5 竣工图绘制及竣工资料归档 43
4.4 商务工作管理 47
4.4.1 合约管理 48
4.4.2 工程计量管理 53
4.4.3 采购管理 59
4.5 财务管理 65
4.5.1 日常业务管理 65
4.5.2 资金管理 69
4.5.3 成本管理及成本考核 70
4.6 施工物流管理 74
4.6.1 新加坡环球影城施工物流管理的艰巨性及计划的迫切性 75
4.6.2 新加坡环球影城项目的国际货物运输 77
4.6.3 临时仓储 81
4.6.4 配送管理 83
4.7 竣工管理 85
4.7.1 新加坡工程竣工检查法则 85
4.7.2 新加坡工程政府检查的流程和要求 86
4.8 维修工作管理 92
4.8.1 维修部工作范围 92
4.8.2 日常维修流程 92
4.8.3 维修期间安全管理 95
4.8.4 维修期间的常规质量巡查 95
第5章 项目的过程控制管理 97
5.1 工程安全与环境保护控制管理 97
5.1.1 工程安全管理 97
5.1.2 工程环境保护与职业健康管理 110
5.2 工程质量控制管理 113
5.2.1 新加坡政府的质量管理 113
5.2.2 新加坡工程质量管理程序及特点 114
5.2.3 MCC项目部的常规质量管理 116
5.2.4 MCC项目部的专项质量管理 120
5.3 工程进度计划与控制管理 121
5.3.1 三级进度计划控制体系 122
5.3.2 业主整合计划 126
5.3.3 新加坡环球影城项目的P6软件的使用 127
5.3.4 进度控制管理的经验总结 128
5.4 工程成本控制管理 129
5.4.1 MCC项目部关于工程成本核算的设定 129
5.4.2 MCC项目部针对工程成本的内部控制措施 130
5.4.3 各子项目部成本控制的实施细则 131
5.4.4 子项目部的成本控制周报 134
5.4.5 项目竣工的成本控制评定 135
5.4.6 浅析施工项目成本控制与施工企业成本控制的关系 136
第6章 绩效考核与劳资管理 137
6.1 劳资管理内容及管理流程 137
6.1.1 核算范围及劳资部门组织结构关系 137
6.1.2 劳资管理流程 138
6.2 管理人员工资体系及绩效考核制度 139
6.2.1 工资体系 139
6.2.2 考核工资制度 140
6.2.3 安全考核制度 140
6.2.4 进度考核制度 140
6.2.5 项目成本控制考核制度 140
6.2.6 竣工阶段（TOP）考核制度 140
6.2.7 商务目标考核制度 140
6.3 发展方向 141
6.3.1 建立个人薪酬档案 141
6.3.2 完善考核制度 141
6.3.3 完善管理制度和管理流程 141
第7章 绿色施工及改革创新管理 142
7.1 新加坡政府绿色建筑相关政策简述 142
7.1.1 管理机构及绿色活动目标 142
7.1.2 绿色施工的基本标准 142
7.2 MCC项目部主要绿色施工实践 143
7.2.1 绿色施工及友好施工政策 143
7.2.2 具体绿色施工措施 143
7.2.3 改革创新 146
7.3 中新两国绿色施工评价标准比较和分析 150
7.3.1 评审项目指标设置比较 150
7.3.2 评审过程比较和分析 151
7.4 总结与再实践 152
第8章 总结及展望 153
8.1 新加坡环球影城项目的施工总承包总结 153
8.1.1 项目部专业人员配置比例 153
8.1.2 对各类人员素养的要求和培养 153
8.1.3 现代化项目保障措施 155
8.2 对中资建筑企业进行海外总承包工作的组织展望 156
8.2.1 海外建筑市场的方向选择 156
8.2.2 海外建筑市场的主要信息来源 157
8.2.3 海外建筑市场的进驻考察 157
8.2.4 海外市场的宏观调控 157
8.3 MCC项目部获得的各类成果 158
附录：管理者的挑战——海外大型工程管理实践案例 159
案例一：洞察管理者决策 159
案例二：培育学习型项目组织和项目管理团队 166
案例三：优化是总承包商管理实力的体现 174
案例四：新加坡环球影城项目协调员工作“三阶段”动态管理 183
案例五：新加坡环球影城项目现场物流管理及交通管理措施 194
案例六：环球影城项目“以人为本”安全管理实践 202
案例七：分包商防火门资质危机引发的管理思考 210
案例八：业主指定分包商的管理 216
案例九：室内空间分隔施工与安全管理 226
案例十：冲突和冲突管理 231
案例十一：新加坡政府对基坑工程的监督管理体系 238
案例十二：以项目成本控制为核心的精细化管理实践 247