目 录前言序言一、两个领导，两种决策二、威胁是强迫对方让步的武器三、威胁不受时间地点限制四、威胁需要假面具第一章决策——企业的战略，个人的武器 1
一、输出思考 1
1．松下幸之助的快速判断 1
2．掌握佩利特法则，端正待客方针 2
3．充满企业家精神的经营者，处于低成长期也是强有力的 3
4．东芝不希罕诺贝尔奖 5
5．输出思考的代表——丰田汽车公司的看板式管理 6
6．以无偿公开专利开拓市场的菲利浦公司 7
二、信息力与设计力 8
1．决策的四个步骤 8
2．卡特的英明决策——将竞选总统的战略交给二十八岁的青年 9
3．拉伊夏瓦教授劝我改进决策的输出 10
4．合理分配时间，提高学习效果 12
5．难做决策时应改变看问题的角度 13
6．解除改行危险的H君 14
三、用利益表作参考 15
1．企业战略是提高素质的措施 15
2．落后于美国三大汽车公司的美国汽车公司战略 17
3．通用、福特、克莱斯勒开发小型汽车 18
4．为把握公司命运而投靠理光的牛尾电机 20
5．日鲁渔业的积极措施 21
6．为不使索尼抢先而推出晶体管立体声音响 23
7．特利欧战略虽没赚钱但提高了知名度 25
四、“决策树”和预见能力 27
1．运用“决策树”使复杂的决策简单化 27
2．为获得最大利益，砍掉决策树的树枝 28
3．北商因没有预见能力而破产 31
4．一个公务员的预见力——依靠游戏机赚大钱 32
5．不正确的预见力毫无意义 33
6．云雀的经理直觉到“自己喜欢的也是顾客希望的” 35
五、回避危险的方法 36
1．Portfolio（组合）战略是回避危险的最佳方法 36
2．组合出售商品可以回避危险 37
3．巧妙避险、迅速发展的沙弥饭卷 39
4．在“丝与绳”似的日美谈判中发挥威力的基辛格理论 40
5．一个业务员的决策——未经请示便同意客户的降价要求 41
第二章 “假面之战”与“威胁理论” 43
一、谈判是戴假面具的斗争 43
1．马基雅维里的《君主论》提倡假面之战 43
2．力量不平衡的谈判终将失败 45
3．三菱重工副社长牧田制服通产省的超难度动作 48
4．谈判是与战争或斗争相同的攻击性行动 50
5．谈判遇阻时，增加谈判项目即可解决 52
6．佐世保重工的社长坪内寿夫藏在盾牌之后与工会谈判 54
7．谈判的秘诀是留有余地 55
二、收获与所受威胁的大小成反比 56
1． “威胁的理论”可以迫使对方让步 56
2．哭诉也是最有力的威胁 58
3．高明的谈判对手分别使用威胁和安慰手段 60
4．在相互威胁中，“内部谋画”最重要 61
5．从一文不名到在世界各地招聘演出团 62
6．用“威胁”和“逻辑”武装起来的美国式谈判技巧 64
7．耗费精力较少的日本式谈判 65
1．美能达照相机创业时的罗曼史 66
三、使部下无望的X理论型领导 66
2．在市场营销战略中，使用马斯洛理论 68
3．X理论型领导，消除不掉部下的不满 70
4．日本的终身雇用制、按资历升级制符合Y理论 72
5．不开除部下，以调动其积极性 73
6．再三说服领导，终于取得同意 74
7．消极态度贻误决策 75
四、抓住对方心理的技巧 77
1．要记住对方的名字 77
2．以微笑吸引对方的心 78
3．用表扬方法培养部下 79
4．倾听谈话，以利推销 81
5．部下希望得到承认 82
第三章 日本式决断的弱点 85
一、日本人经不住“威胁” 85
1．只能对尼克松冲击耍小聪明的日本政府 85
2．日本人决策迟缓源于其风土之中 87
3．不同的思考方法，相同的经济成就 88
4．美国企业随机应变速度快 90
5．置国家危险于不顾的海外战略注定失败 91
二、决策迟缓导致失败 94
1．在新产品开发和推销中失败的兴人 94
2．信息不能反馈使安宅产业崩溃 97
3．决策迟缓使森永食品公司未能改营快餐食品 99
4．破产社长的决策——投入罗网后的挣扎 100
5．酝酿型、审批制的日本式经营使决策迟缓 102
三、爱好危险型与回避危险型的分界 104
1．没有断然否定的勇气便搞不好管理 104
2．银行职员处理用户意见的高招 105
3．周到、自尊的人会做出好决策 107
4．爱好危险型和回避危险型都容易搞错决策 109
5．过于复杂不能决策时，最好把问题数字化 110
6．美国商学院通过考试培养决策能力 111