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第一章 精干的总部是今后的发展方向 1
1． 在中间环节部门刮起裁员旋风 1
·废除部门制，确立决策层成员的分工负责制 1
·景气时期增员造成的后果 3
·因人设事是机构臃肿的原因之 3
·“回家待业”所带来的冲击 4
·要不断地进行变革 6
2． 机构精干才能决策迅速 7
·工作面宽利于人才的培养 7
·没有部长、考核和预算 7
·真正做到直接对话 9
·“弊社是汽车业界的中小企业” 10
·盲目精简亦成问题 12
3． 实行子公司化以适应市场 13
·以服务和软件开发赢得效益 14
·对市场反应迅速 15
·直销与代销相结合的营业战略 16
·着力开发适用于不同行业的计算机系统 17
·出现了“子公司化过头了，应尽快停止”的意见 19
4． 建立“精干的总部”的方法 20
·最重要的作用是确定公司的方向 20
·使课长成为一线的经营者 21
·向“精干的总部”转变的尝试 23
第二章 事业的重组与浓缩式经营 28
1． 规模小、效率高 28
·废除分工制，发挥“小集团”优势 28
·改变专业化的生产方式 31
·为实现彻底的改革而努力 32
·不采取低价格战略 34
2． 对决策层动“大手术” 35
·相继采取的“休克”疗法 36
·曾有过向重视利润转变的机会 37
·简单的扩大主义是浪费的元凶 38
3． 脱离旧的体制 41
·钢铁行业也在考虑利用交易对象的 42
品牌组织生产或销售 42
·在新建项目和高附加值化的背后 43
·以缩短工作时间为突破口 45
·充分利用现有的经营资源 46
4． 将品种压缩百分之六十 47
·商品种类过多 48
·减少销售费用以获得最佳收益 48
·年交易额不得低于一千万日元 49
·削减品种有利于促进物流，减少退货 51
·积极开发精细化工产品 52
第三章 与销售额至上主义诀别 53
1． 排除攀比意识 53
·改革需避免四面出击 54
·创造前所未有的新价值 55
·企业经营应量力而行 57
·既“各自独立”又“和平共处” 58
2． 反复试销以追求高品质 59
·以少品种大销量求最佳经营效率 60
·率先在大阪周边试销 61
·决不生产滞销商品 62
·抢先上市的商品欠“火候” 64
3． 后发制人的“拉面王” 64
·产品不完善便不投放市场 65
·不怕公司内部的产品竞争 67
·重视开拓方便店的销路 69
4． 彻底推行合理化 70
·多余的钱一分也不能花 71
·以减少零部件种类为先导 72
·公司领导亲自开拓海外市场 75
·对属下关怀备至 77
·对交班后也存担心 78
5． 以资产收益率作为评价标准 79
·以实际赤字决算大幅度削减支出 79
·对超产企业下放权限 81
·严格履行标准 83
第四章 向全球型经营的挑战 85
1． 日元升值赋予经营改革的机遇 85
·长此以往出口产业将无路可走 85
·转产海外是决定胜负的关键 87
·当前更要积极地精兵简政 88
2． 转移海外——与保守风气诀别 89
·能干的事情什么都干 89
·将债务、投资和机构也移向海外 91
·加大对定期货运的投资 93
·向合并企业的“大锅饭”意识开刀 94
3． 先从海外筹集器材做起 96
·以1985年日元升值为契机提高海外进货比例 97
·以技术转让开发客户 99
·运用新数据库筛选进货渠道 101
4． 确立消费地生产体制 102
·努力培养当地的零部件企业 104
·墨西哥也加入了竞争对手的行列 106
·加强在当地的产品设计部门 107
5． 以低成本抵御进口压力 108
·比起汇兑损失更难击败的是韩国和台湾 109
·集团整体一起削减库存量 110
·在集团内提倡新产品开发 112
·只有十分之一的企业能够生存下来 113
第五章面向21世纪的经营革新 115
1． 改革永无止境 115
·三年后的危机早知道 115
·逐年攀升的人事费用 116
·公司里蔓延大企业病 118
2． 变化中的日本雇佣体制与企业组织 120
·奖勤罚懒，提倡能力主义 121
·只保留直属“部长” 124
·增岗已到最大限度 125
·掌握企业命脉的“职员部长” 126
·不再需要“排水管”式的部长 128
3． 美国是个“解雇发达国家” 130
·帮助职工再就业责无旁贷 131
·精简效果之低出乎意料 133
·提供充分的支持是合理的 134
4． 谋求变革的人员流动 135
·比起变革，安定更重要 135
·非人道的解雇开始了吗？ 136
·一社主义妨碍人才流动 137
·告别“没有失业”的雇佣政策 139
后记 140