面向21世纪的企业管理创新与发展(代总序)［马洪］ 1
导论 学习型组织理论概述 4
一、从个体学习到学习型组织 4
(一) 个体学习与组织学习 4
(二) 组织学习与学习型组织 6
二、知识视野的学习型组织 9
三、圣吉对学习型组织的研究 14
四、实现学习与工作的整合 21
(一) 学习与工作的分离 21
(二) 系统培训 23
(三) 向学习型组织过渡 25
第一章 激活学习型组织的细胞 32
一、“自我超越的人”的假设 32
(一) 检视人性的假设 32
(二) 学习型组织的人性观 37
二、自我超越的修炼 44
(一) 在组织中实现自我超越 44
(二) 自我超越的途径 45
三、管理者与员工关系的新格局 51
(一) 组织与员工的新契约 51
(二) 从雇员到共同创造者 53
第二章 构建学习型组织的团队 58
一、工作群体与团队 58
(一) 团队的形成 58
(二) 团队的绩效 61
二、团队学习的方式 63
(一) 团队学习的不同方式 63
(二) 团队学习的过程 72
(一) 群体决策的若干方法 76
三、团队学习与群体决策技术的比较 76
(二) 团队学习的意义 78
四、微软：团队学习的典型 82
第三章 检视学习型组织的心智 92
一、组织的心智模式 92
(一) 心智模式 92
(二) 团体与组织的心智模式 94
(三) 心智模式的体现 97
二、检视组织的心智模式 102
(一) 检视的困难性 102
(二) 检视的技术 104
(三) 检视心智模式的工作机制 108
三、诊治大公司的心智模式 111
一、共同愿景及其描述 120
第四章 锁定学习型组织的共同愿景 120
二、建立共同愿景的意义 124
(一) 转型企业的愿景分析 124
(二) 维持现状企业的愿景分析 126
三、共同愿景的修炼 129
(一) 鼓励个人愿景 129
(二) 改进高层做法 129
(三) 学习聆听他人 132
(四) 融入企业理念 133
四、共同愿景夭折的原因 135
(一) 缺乏协同的能力 135
(二) 创造性张力消失 135
(三) 关注的时间不够 136
(四) 开辟出新的愿景 136
(一) 系统的概念 140
第五章 把握学习型组织的核心 140
一、系统思考的管理观念 140
(二) 系统思考的管理观念 142
二、学习型组织的系统思考 145
(一) 学习型组织系统思考的基础 145
(二) 学习型组织系统思考的层次 147
三、学习型组织系统思考的工具 152
(一) 系统基模的基础 152
(二) 系统基模举例 155
四、系统思考在学习型组织的位置 161
(一) 系统思考的核心作用 161
(二) 学习型组织的整合 164
一、学习型组织结构的演进 168
(一) 基本的组织结构 168
第六章 描摹学习型组织的结构 168
(二) 学习型组织的网状结构 172
二、以地方为主的扁平式结构 175
(一) 地方为主的含义 175
(二) 对领导观念的冲击 179
(三) 形成平等交流的网络 182
三、不断变动的有机结构 185
(一) 不断变动的有机结构 186
(二) 不断变动结构的形成 186
四、运作与学习融为一体 191
第七章 探寻学习型组织的活力 200
一、组织活力的直观验证 200
二、对学习型组织的经济分析 204
(一) 两类不同类型的公司 204
(二) 学习型组织的获利 206
(三) 学习型组织的成本 210
三、新的测评办法 219
第八章 拓展学习型组织的空间 224
一、企业内部层次的创建 224
(一) 从高阶团队突破 224
(二) 从职能部门突破 226
(二) 建立学习型组织的实验室 227
二、作为学习型组织的企业 231
(一) 校办企业 231
(二) 作为学习型组织的企业 232
三、在联盟中学习 237
(一) 企业关系的改变 237
(二) 在联盟中学习 240
(三) 构建联盟形态的学习型组织 243
一、学习型组织在国内发展现状 251
第九章 开展学习型组织的演练 251
二、对待学习型组织的正确观念 254
(一) 广泛适用的观念 254
(二) 重点突破的观念 257
(三) 不断修炼的观念 261
(四) 综合运用的观念 261
三、联想：创建学习型组织的典型 264
(一) 联想集团：14年健康成长 264
(二) 极富特色的组织学习活动 264
(三) 组织学习机制 268
(四) 组织学习保证与促进机制 270
结束语：步入学习型组织的时代 275
主要参考书目 278
后记 280