背景篇：企业集团重组时代 3
第1章 企业集团重组的全球化时代 3
一、全球化的企业重组浪潮 3
（一）全球化与重组 3
（二）全球化并购重组的浪潮与趋势 4
（三）中国企业重组的特点 9
二、企业集团重组的挑战与机遇 11
（一）全球化与企业集团 11
（二）中国企业集团重组的挑战 13
（三）中国企业集团重组的机遇 15
第2章 企业集团重组面临的新环境 17
一、复杂、混沌的新环境 17
（一）复杂：影响大型企业集团的外部环境 17
（二）混沌：生机与危机并存 22
二、企业集团如何在新环境中谋求发展 24
（一）认清：关键因素 24
（二）修炼：高效企业集团管理的五大超越 28
第3章 全球化背景下钢铁企业重组动因及效应 38
一、钢铁行业的重组及特点 38
（一）钢铁行业的重组及特点 38
（二）中国钢铁行业的重组及特点 39
二、钢铁企业重组的动因 43
（一）外部环境压力的影响 43
（二）钢铁产业内部价值的追求 48
三、钢铁企业重组的协同效应 51
（一）重组协同效应的相关理论 51
（二）重组的协同效应——以河北钢铁集团为例 51
基础篇：企业集团重组理论 61
第4章 政府角色与企业集团重组 61
一、政府介入企业集团重组的动因 61
（一）避免重组中的国有资产流失 61
（二）重组的复杂性需要政府介入 62
（三）政府介入可以弥补市场失灵 63
（四）产业结构调整需要政府引导 65
二、政府在企业集团重组中的作用 66
（一）以出资人身份进行资产划拨 67
（二）扶植优势企业，兼并劣势企业 67
（三）积极协调跨地区、跨部门重组 67
（四）审慎监管，维护重组秩序公平 68
三、我国钢铁企业重组中的政府行为 68
（一）宏观引导 68
（二）中观支持 69
（三）微观推动 70
四、政府介入企业集团重组的再审视 71
（一）政府介入重组的正面效应 71
（二）政府介入重组的负面效应 73
（三）政府介入重组的角色再定位 74
第5章 重组的主要内容与方式 79
一、企业重组的主要内容 80
（一）业务重组 80
（二）资产重组 83
（三）债务重组 84
（四）股权重组 85
（五）人员重组 85
（六）管理体制重组 86
二、企业重组的主要方式 86
（一）资本扩张 86
（二）资本收缩 88
（三）资本重整 89
（四）表外资本经营 90
三、企业的联合重组 91
（一）企业联合重组的定义 91
（二）企业联合重组的成功范例 91
（三）中国企业变大变强的有效途径——企业联合重组 94
第6章 影响重组成败的关键 96
一、能否实现战略协同 96
（一）全价值链战略模式 97
（二）实现地域和股权的最优布局 99
二、人力资源整合是否有效 101
（一）人力资源整合存在的误区 102
（二）人力资源整合策略 104
（三）人力资源整合应注意的问题 105
三、文化是否能够融合 106
四、组织结构整合是否合理 107
（一）组织结构整合及其目标 108
（二）组织结构整合的动因 109
（三）组织结构整合的原则 110
五、品牌整合成功与否 112
六、财务整合是否到位 113
七、机制矛盾能否解决 114
八、地方壁垒能否逾越 114
第7章 企业重组的原则 116
一、科学发展 117
（一）关于科学发展观的理解 117
（二）科学发展观引领钢铁企业健康成长 118
（三）钢铁企业重组必须走科学发展的道路 120
二、愿景引领 123
（一）企业愿景的构成 123
（二）企业并购重组需要有共同的愿景 124
三、以人为本 126
（一）人本管理思想的提出 127
（二）以人为本与企业发展的关系 128
（三）并购重组中的人本管理 129
（四）两个并购重组案例的启示 131
四、高效执行 132
（一）为什么高效执行很重要 132
（二）影响高效执行的主要因素 134
（三）企业并购重组面临的执行问题 135
（四）并购重组重在高效执行 137
超越篇：高效企业集团管理 141
第8章 超越之一：战略先行 141
一、企业集团战略及其特性 141
（一）战略的本质与重要性 141
（二）企业集团战略的特征 142
二、企业集团的发展战略选择 143
（一）企业集团战略选择的影响因素 143
（二）基于资源禀赋的发展战略 145
（三）基于核心能力的竞争战略 154
三、企业集团的战略协同路径 162
（一）多元化产业的最优契合 164
（二）不同产业价值链的最佳整合 166
（三）不断优化、完善的地域布局 175
（四）灵活的、多形式的股权布局 176
第9章 超越之二：治理为本 179
一、组织结构优化是治理的前提 179
（一）企业集团组织设计的重要原则 179
（二）事业部制还是母子公司制 181
二、管控模式构建是治理的重点 184
（一）企业集团管控模式的选择 184
（二）钢铁企业集团管控的核心理念 189
三、现代公司制度是治理的关键 192
（一）现代公司制度的内部治理 192
（二）现代公司制度的外部治理 198
（三）河北钢铁集团的公司治理 204
第10章 超越之三：资源为用 206
一、人力资源整合 207
（一）人力资源整合面临的问题 207
（二）企业并购后人力资源整合的原则 209
（三）河北钢铁集团的人力资源整合 211
二、财务资源整合 213
（一）财务整合的重要意义 214
（二）财务整合的基本内容 215
（三）河北钢铁集团的财务资源整合 217
三、物质资源整合 219
（一）物质资源整合的策略 220
（二）物质资源的整合方法 220
（三）河北钢铁集团的物质资源整合 221
四、无形资源整合 223
（一）无形资源的内涵与特性 224
（二）无形资源整合的重点——技术资源 225
（三）河北钢铁集团无形资源保值增值的思路 227
（四）河北钢铁集团技术资源整合的举措 228
第11章 超越之四：业务为轴 230
一、业务整合的目的及步骤 230
（一）业务整合的目的 231
（二）业务整合的步骤 231
二、核心业务的整合扩张 232
（一）核心业务的扩张战略 233
（二）核心业务的扩张途径 234
（三）河北钢铁集团的核心业务单元 235
三、钢铁企业价值链与河北钢铁集团业务整合 236
四、以用户需求为驱动力构建研发机制 238
（一）研究开发方式整合 238
（二）新产品开发整合 239
五、以“大采购”理念整合采购与供应 240
（一）采购业务整合的重要性 240
（二）采购业务流程整合 242
（三）采购与供应业务内容整合 243
（四）进出口采供业务整合 244
六、以产品竞争力为核心整合制造业务 247
（一）产品生产线——实现专业化分工 247
（二）产品包装——体现集团文化特色 248
（三）产品种类——由低端向高端转变 249
七、以“大营销”思想整合营销业务 250
（一）营销整合的必要性 251
（二）营销业务整合 252
八、以成本最低为目标整合物流业务 256
（一）河北钢铁集团的物流业务整合的必要性 256
（二）河北钢铁集团的物流业务整合的内容 257
第12章 超越之五：文化致胜 259
一、企业文化整合的基本准则 259
（一）企业文化整合要把握好两个关系 259
（二）企业文化整合要遵循6条原则 261
二、企业文化建设内容的系统构筑 262
（一）企业文化建设的内容体系 262
（二）加强企业文化的立体管理 264
三、河北钢铁集团的企业文化建设 267
（一）从发展战略高度推进企业文化建设 267
（二）分步推进企业文化建设 271
（三）以文化融合助推实质性整合 273
结束语：超越重组 281