（下） 1
第一节 美国利用国家质量奖引导和规范企业 1
一、美国国家质量奖的由来和现状 1
二、对企业管理的导向作用 1
（上） 1
第五章 美日等国运用法制规范企业 1
三、系统和社会营销论 1
第一节 当代营销观念新发展 1
一、生产中心论 1
二、需求中心论 1
第一章 现代营销管理新观念 1
四、大市场营销和11P营销原则论 2
一、成功销售的两个基本因素 3
第二节 行销是无孔不入的 3
三、企业必须提高需求导向的战略性质量意识 3
三、行销就是一切，是把注意力集中于创造一种对消费者忠诚的环境 4
第二节 运用法制管理的日本市场和企业 4
一、政府利用法制的力量规范经济工作 4
二、经济立法和执法监督各成体系 4
二、销售信用是成功公司的持久价值 4
三、培育成熟的市场中介组织不以盈利为目的 5
四、建立市场化的企业制度，企业要重视自身法制建设 5
五、利用全球最新技术为自己的市场战略服务 5
四、行销的目的是拥有市场而不仅仅是出售产品 5
二、由国会和政府定价的商品占18％，该管的坚决管住 6
五、加强法制宣传，适时调整执法重点和力度 6
第三节 日本对市场的管理独具特色 6
一、细致、具体、严格是日本政府管理的特点 6
一、创新就不要怕制造混乱，仅是犯错误还不够，还需犯大错误 6
六、推销产品就是推销服务 6
第三节 变化加剧时代的企业经营 6
三、对非劳动所得征高税以解决市场经济中分配不公和贫富悬殊 7
二、人们的时空观、价值观在改变 7
四、对批发企业的管理 8
四、接近客户和出众的服务最能赢得顾客 8
三、国际化经营的作用不可忽视 8
二、稳定的优良质量——质量零缺陷 9
一、灵敏的市场信息——企业的神经 9
第四节 出口企业利用非价格因素的竞争 9
四、完美的售后服务比价格更具竞争优势 10
三、采用国际标准和国外先进标准 10
五、新颖的产品款式——新颖与特色共生 10
二、中小企业的先天不足决定其需要扶持 11
八、运用商标、专利保护自己——防止投机商反诬 11
第一节 日本政府对中小企业发展的支持 11
第六章 中小企业的经营管理 11
一、日本中小企业在经济活动中作用非凡 11
七、包装精美——63％的购买欲望由优美的包装引起 11
六、广告促销——广告要耐人寻味 11
三、日本政府对中小企业的支持 12
十、履行合同，守信用 12
十一、按期交货——重大节日的购物热不可错过 12
九、重视支付条件 12
十二、试销和提供样品不可忽视 13
十三、处理索赔要果断、及时 13
第五节 西欧企业的营销观和行销术 13
一、求大于供和供大于求的销售观 13
四、中小企业经营战略 14
二、为销售部门配备最高明的人才 14
三、企业竞争的最大潜力——为用户提供尽可能的服务 14
四、年年都要对销售人员进行严格的培训 15
五、日本发展中小企业的历史经验 15
第二节 意大利的企业规模经营与中小企业的长足发展 15
一、生产的集约化与中小企业的活跃和发展 15
五、掌握推销学的基本规律 15
七、经营的花色品种，年年有翻新 16
六、生财有术——高速公路的“桥”式商场 16
二、中小企业主的自身有一手“绝活”和强烈的敬业精神，使得他们得以发展 16
八、管理咨询为销售服务出谋划策 17
第六节 当代经营管理的新趋势 17
一、经营国际化和经营权力分散化 17
五、中小企业集团化别有新意 17
三、中小企业主有权解雇工人但握而不用，培养同舟共济精神 17
四、中小企业扩大市场地位靠的主要不是规模，而是同上游企业的紧密联系 17
六、群体作用是中小企业发展的内在机制 18
七、中小企业协会等行业组织的作用非凡 18
二、信息网络化 18
三、大企业必须超前开发新产品 18
五、联合经营 19
第三节 美国政府对小企业的管理 19
一、政府对小企业每年提供30亿美元的资金支持 19
四、多角化经营 19
六、追求最小成本 19
七、赢得了时间，就赢得了一切 20
一、有一支无形的手在市场上空，不直接插手但不放任，不做局外人 20
第七节 美国企业管理的新思想 20
二、保证小企业在政府买卖中获得合理份额 21
三、培训比制造更重要 21
二、重视组织制度改革 21
第八节 巨型公司的利润走向趋势和经营多角化 22
三、通过立法，发挥小企业在新技术研究和开发中的作用 22
一、50家大企业的销售、利润概况 22
四、向小企业提供管理咨询和培训服务 23
二、经营多角化的方向 23
三、日本企业的多角化经营 24
五、设立由总统任命的小企业局的政府事务首席顾问作为小企业的代言人 25
一、采取切实可行的措施提高生产力 26
一、关于管理效率 26
第九节 企业提高经济效益的基本途径 26
第四节 台湾中小企业面临的挑战与对策 26
二、结构调整 27
二、关于资金利用率 27
三、团队合作 28
三、关于劳动生产率 28
四、改变经营观念 29
五、国际化经营策略 30
第一节 定位和定时 31
第二章 现代公司营销的基础 31
一、调查与预测 31
六、加强国际行销 32
二、市场细分 33
七、人才的培育 34
第五节 我国国有中小企业的改革 34
一、国有中小企业的现状 34
四、定时 35
三、定位 35
二、改革的首选模式——股份合作制 35
三、需要政府和社会的支持，促进中小企业健康发展 35
一、销售渠道——分销渠道 36
第二节 销售渠道 36
第七章 职工培训 37
二、训练成效惊人 37
一、魔鬼训练营的别称 37
第一节 台湾强化训练国际经贸人才 37
三、日语班特设日本研究 37
二、中间商 37
一、非盈利性的促进全港生产力发展的培训 38
二、商业性的咨询性培训 38
第二节 香港的企业管理培训 38
三、在职管理干部的培训注重短、新、活 38
三、销售渠道策略 38
一、高层管理培训的课堂讲授时间只占40％ 39
第三节 德国的经济管理人员培训 39
二、重视案例讨论 39
四、管理专业教师与实际部门密切联系 39
第三节 促销策略 39
五、培训强度高，每两周只休息一天，学费昂贵 40
四、高层经理的培训目的是提高经营决策能力 40
一、人员推销 40
三、开展企业咨询 40
六、要求教师必须对企业有深刻了解 41
第四节 日本企业的人才秘密 41
一、所有职工都有必要进修，进修的内容广泛 41
二、培养经理能谈论异国文化 41
三、丸红公司实行工作岗位轮换制和世界巡回研修小组 41
四、丰田公司培训从注意解决问题转向发现问题和启发创造性 42
五、近畿电力工程公司培训注意品德、纪律和勤奋教育 42
二、营业推广 42
第五节 培训技艺高超的技工是德、意竞争取胜之本 43
三、广告 43
一、活到老，学到老，才能保证工作到老 43
第六节 IBM德国公司利用培训做到不解雇工人 43
二、培训是“动力”，它是驱使经济发展的动力源 43
一、不能只注重智力教育 43
第七节 菲亚特汽车集团公司的培训 44
一、在集团公司内部建立营业性的工业发展培训公司 44
二、采用非同寻常的办法——在往返的火车途中坚持上课 44
三、集团公司一级领导人，每年有50％的人集中一段时间参加培训和更新知识 45
二、十分重视基础知识和实际技艺的训练 45
四、教员必须兼具理论和实际知识，一半时间上课，一半时间搞科研 46
第八节 深圳中华自行车二厂，严格培训出质量 46
一、全民皆兵，强化全员岗位培训活动 46
四、服务 46
一、定价目标 47
第四节 价格策略 47
一、注重增强企业组织的市场竞争能力，而不只是个体管理能力 47
第九节 九十年代美国经理培训的新发展 47
二、班组长这个兵头将尾是强化培训的重点 47
二、企业面临的现实问题和与发展战略直接相联系的课题是培训的主要内容 48
二、定价方法 48
四、侧重启发学员思考、鼓励学员积极参与和分析案例 49
三、担任授课的教授包括咨询专家和对公司有抱怨的雇客 49
三、定价策略 49
第八章 企业文化 51
第一节 塑造企业文化 51
一、企业文化的涵义 51
二、企业文化的内容 52
一、美国国有企业的基本状况 52
第一节 美国对国有企业的管理 52
第三章 市场经济国家对国有企业的管理 52
二、政府对国有企业的管理 53
第二节 日本对国有企业的管理 54
一、多种法人分级所有 54
二、保证基础，适时改革 55
三、公营企业的运作和特权、义务界定明确 55
三、审慎塑造自己的企业文化 55
第三节 德国对国有企业的管理 56
一、实行分级管理 56
二、政府按经营性质分类管理 56
三、政府对国有企业的监督 57
第四节 法国对国有企业的管理 59
二、以控股形式控制国有企业 59
一、对盈利性和非盈利性企业实行分类管理 59
一、品貌俱佳的服务人员更需要教育、培养 59
第二节 建设商店、酒店服务性企业的公司文化——服务文化 59
三、国家预算控制 60
二、感情投资和归属感 60
第三节 深圳中康玻璃有限公司的企业文化建设 60
四、通过计划和“计划合同”管理国有企业 60
一、“和、诚、搏、创”是中康魂 61
六、制定各项经济政策，引导经济活动 61
五、通过立法和制定政策规范国有企业行为 61
二、保证企业高效运转的体制是企业文化的主要内容 62
八、政府对国有企业的监督与稽核 62
七、企业设立行政咨询委员会 62
第五节 新加坡对国有企业的管理 63
九、国有企业享有广泛的经营自主权 63
四、优良的作风是事业成功的保证 63
三、员工是企业的主体 63
一、在中、港、美三种不同的文化背景中寻求共同点 64
第四节 深圳中华自行车（集团）股份公司的企业文化建设 64
五、中康的战略和规划 64
一、政府控制重要经济手段和基本生产资料 64
四、强化培训使“中华人”成为“敬业、乐业、专业”的一流职工队伍 65
三、创造以CBC精神为核心的“中华人”价值观念体系 65
二、通过税收政策和津贴，鼓励新兴工业和畅销产品扩大规模 65
二、规划塑造“生产一流产品，创造一流企业”的公司文化蓝图 65
六、提倡以人为本（中、外双方）和亲一致 66
三、通过财政监督企业经济活动 66
四、国有企业家家不亏损 66
五、思想沟通，纪律严明，坚持早操、早会制度 66
二、“平等、公平、竞争、择优”的用人价值观 67
一、“集权、高效、精简、统一”的管理价值观 67
第五节 西安杨森公司的企业文化 67
三、“人力资源需要开发”的人才价值观 67
一、部属企业形式 67
第六节 印度对国有企业的管理 67
五、国有企业不享有任何特权 67
第六节 博采众长的上海宝钢文化建设 68
一、宝钢文化是以六个高为基础的东西方文化交汇 68
三、国有公司 68
二、公营公司 68
四、“突出合同意识”的劳动价值观 68
五、“市场导向，用户至上”的经营价值观 68
六、“产品的优势就是企业生命”的产品价值观 68
二、充分发挥思想政治工作优势，强化企业文化建设 69
四、印度国有企业的领导制度 69
第七节 建设上海“一百文化”，塑造“一百形象” 70
一、创建“一百文化”，优化文化建设的良好环境 70
第四章 企业集团的组织结构和管理 71
第一节 深圳市石化集团公司卓有成效的管理 71
一、进行综合商社试点的深圳石化集团整体运营质量大大提高 71
二、培育“一百精神”，把企业文化建设与塑造企业形象结合起来 72
第八节 上海锦江集团公司重视另一支“看不见的手”带出一流队伍 73
二、通过严格培训和质量检查，规范全体员工的行为 74
二、深圳石化集团强化财务管理的有效方法 74
一、在市场经济活动中要重视另一支“看不见的手”的非凡作用 74
三、培育“三个代表”的自尊意识和责任心：在外国人面前我代表中国，在中国人面前我代表上海，在上海人面前我代表锦江 75
四、通过“三个结合”，做好一人一事的思想政治工作，增强企业凝聚力 76
一、以较小代价获取最大利益的投资方式，少投入多产出的工厂改造 77
第九节 中国迅达电梯的“第一次就做好，每一次都做好”的公司文化建设 77
二、要占领强手如林的市场，需有过硬和规范化的管理内功 78
附录A 深圳石化集团公司内部财务管理办法 78
三、以严格的质量保证和优质服务赢得最佳声誉 78
第十节 长春百货大楼的企业文化 79
一、长百大楼文化的含义和特点 79
二、长百大楼文化的培育 80
第十一节 日本日立公司的公司文化 81
一、技术立国 81
二、海外战略两路并进 82
三、“卫星企业”成功的秘密 82
四、未来经营的五大重点 83
第十二节 奥格威·美瑟广告公司的公司文化 83
三、公司特色 84
二、对客户的态度 84
一、工作的好地方 84
第十三节 韩国大宇的公司文化驱使大宇前进 85
一、每月一天的万人集会日，“大宇家庭之歌”歌声震天 85
四、信条 85
二、“为了明天，就要牺牲今天”，生活简朴，住三流旅馆的三等房间 86
三、以“小吃大”的兼并战略，敢冒风险，顽强开拓 87
四、创新是生活之必需 87
五、以“五最”原则回报国家和社会 88
第十四节 管理中的文化差异及跨文化管理 88
一、文化制约着观念，决定着管理 88
二、我国与美、日、欧企业文化的不同特征 89
三、跨国企业的跨文化管理 91
第一节 世界明星企业IBM的经营 93
一、IBM的公司文化 93
第九章 成功的企业经营实例 93
二、IBM的领导观 100
三、IBM的商业行为准则 102
四、IBM的职工手册 104
附录B 深圳石化集团公司财务部职责 104
附录C 深圳石化集团公司财务检查考核办法 106
第二节 美国通用电器公司的管理改革 108
一、倡导员工参与管理的新观念 108
二、改革管理机构，财权高度集中于公司总部 108
五、注重实践，不断发掘管理新技术 109
一、麦克唐纳汉堡包是一种文化 109
第三节 麦克唐纳风靡世界 109
四、工厂是生产成本和质量中心 109
三、产业集团是公司的经营实体，对它考核上缴利润和技改投资 109
附录D 深圳石化集团公司会计电算化管理办法 110
二、服务至上，是口号，是目标，是全部经营活动的检验标准 110
三、质量要求严格，出炉10分钟的汉堡包和出炉7分钟的炸薯条未卖出一律废弃 110
附录E 深圳石化集团公司内部审计规范 111
四、日本的麦克唐纳要适合日本的文化 111
七、95％的分店雇员是兼职的学生 112
八、完整、严格、速成的员工培训制度成效显著 112
五、适应年轻顾客的兴趣 112
六、适应驾车顾客的需求 112
九、每月对各级人员的业绩进行评鉴，并对优秀者予以晋升 113
第四节 连续多年列名美国“十佳”的3M公司 114
一、成功在于创新，创新有绝招，招招都很妙 114
二、不轻易扼杀一个设想，妨碍发明创造的事，马上被取缔 115
三、公司容忍失败 115
四、建立具有高度自主权的新事业开拓小组和奖酬制度 115
五、15％的私下制造时间和五万美元种子资金拔款 116
第五节 日本公司的决策与竞争 116
一、企业决策 116
二、重视人事工作 118
三、企业活力来自残苦竞争 120
四、激励人的分配制度 121
附录F 深圳石化集团公司财务结算中心章程 123
第六节 亚洲“四小龙”企业的人力资源管理 123
一、“四小龙”企业的人力资源管理 123
附录G 深圳石化集团公司财务结算中心管理规定 125
二、“四小龙”的宏观人力资源开发 125
二、适应全球食品业新需求的五项战略 127
第七节 雀巢公司成功开拓国际市场 127
一、雀巢广告——“味道好极了” 127
第八节 德国GHH公司的经营管理 128
附录H 深圳石化集团公司资金管理制度 128
一、GHH的基本组织结构 129
附录I 深圳石化集团公司关于完善“五个中心”管理的规定 130
二、十分重视产品开发和多角化经营 130
三、计划制定程序化，计划方案请外界专家咨询 130
四、物料及财务实行集中管理 131
五、劳动人事管理 131
六、职业培训和继续教育法制化 133
一、日本企业的成本推进 134
第九节 发达国家企业的成本管理 134
二、日本企业的财务诊断 135
附录J 深圳石化集团公司关于正确处理放与管、强化监督约束的规定 135
三、法国企业的财务管理 138
四、德国企业的成本控制 139
附录K 深圳石化集团公司党委关于进一步理顺党政工作和加强党群工作的规定 139
五、只有不断降低成本才是制胜之本 141
三、生产经营管理以预算为中心，建立全面预算管理制度 142
二、企业制度以建立财会机制为中心 142
一、提高认识，把财务管理由核算型转向经营管理型 142
第二节 上海宝钢集团公司确立以企业财务管理为中心 142
六、销售管理以资金回笼为中心 143
五、成本管理以现场责任区域为中心建立三级成本考核 143
七、宝钢确立新机制后的运行畅顺 143
四、财务管理以资金管理为中心，货币结算高度集中于集团公司财务部 143
第三节 第一汽车集团强化三个纽带推动企业发展 145
一、资产的纽带 145
第十节 世界著名企业经营失败的实例 145
一、缺少一个经过科学论证的经营计划 145
二、管理规章不严，赏罚不分 145
四、错用一人，造成1.2亿元损失 146
三、固守旧业，管理无方 146
二、经济利益的纽带 146
三、产品、技术的纽带 146
第四节 日本企业集团的结构和特点 146
一、企业集团的类型 146
二、企业集团的结构和领导体制 147
六、轻视“外脑”作用 147
七、对资金和财务运作缺少律条 147
五、武断专横，导致严重恶果 147
第十一节 世界著名企业扭亏为盈的实例 148
一、突破不合宜的传统，琳杰福莱公司枯木逢春 148
二、超人的胆略，超常的决策，艾柯卡使克莱斯勒汽车公司转危为安 148
四、CBC（美国哥伦比亚广播公司）一举扭亏为盈 149
三、企业集团的特点 149
三、把拉练的需求延伸到人的生活的每一角落，使拉练大王反败为胜 149
五、投资推动，迪斯尼公司化险为夷 150
七、机构重组，意大利通信设备公司起死回生 150
六、多角经营，菲亚特汽车全面复兴 150
四、发展跨国经营 150
第五节 日本三菱企业集团 151
三、扭亏为盈第一招：国家所有制不变，从一级所有一类法人向多种经营实体法人过渡 151
二、犯有“国企病”的国铁，到1980年，一年净亏10084亿日元 151
一、“国铁”，曾是日本首屈一指的国有特大型企业 151
八、调整结构，菲利浦摆脱困境 151
第十二节 日本“国铁”搞活了 151
一、金曜会 151
六、日本国铁改革成效显著 152
五、增盈的新招：专业化公司和主产业——新干线，分工科学 152
四、扭亏为盈第二招：改善服务，降低票价，开展多种经营，各独立法人公司激烈竞争 152
三、三菱集团的机构设置和内部管理 152
二、三菱集团形成的条件、背景及基本过程 152
第十三节 深圳汇凯进出口公司抓住机遇出奇制胜 153
一、从零开始，年年都有神话般的佳绩 153
二、绕过贸易壁垒，避开强国角逐的热点，开辟非洲大市场，乘“虚”而入 153
五、金融机构的作用 154
四、三菱集团与外部的关系 154
第六节 日本丰田企业集团和丰田式的经营 155
一、丰田集团的形成 155
三、抓好货源基地建设，确保货源充足，形成货源在内地，销售在海外的三点一线模式 155
四、联手西藏赛康集团开发西藏的药材、木材和矿产，准备“进发”印度、尼泊尔等南亚国家 155
五、外贸企业更需要管理，汇凯可观的利润就在实实在在的管理之中 155
三、核心企业及协作企业 156
二、丰田集团的结构 156
六、索取来自贡献，汇凯的每一位员工首先想到的都是奉献；乐从苦中来，其乐无穷 156
一、小天鹅是国有企业的骄傲 157
第十四节 “小天鹅”飞起来了 157
七、机遇来临时，要善寻机遇的人去驾驭，汇凯向著名学府北大、武大投资，广揽优秀人才 157
二、是什么秘密使小天鹅“飞”起来的？ 158
四、市场营销策略 158
五、5S活动 159
三、服务：从被动应付到主动上门 159
六、零浪费 160
五、在危机感中，挺胸拔背，扛国货大旗，与洋货一比高低 161
四、重视管理，提出“末日管理”思想 161
二、全力冲破不适应的观念，建立科学管理秩序 162
一、“老大哥”与“小弟弟” 162
第十五节 成功的康佳北上挺进大获成功 162
三、牡康成功了，为康佳走向跨国经营，为深圳企业走出特区创造了经验 163
七、零故障首重保养 163
四、“将欲取之，必先与之”的牡电退让战略 165
八、质量管理零缺陷 165
九、走足够的小步，快速渐进，不断谋求改进的经营 165
十二、设立有异常广泛责任的总工程师职位 166
十一、丰田总部大楼比一所普通中学还小 166
十、搞经营开发，花钱如流水，在节约上，守财如命，吝啬的惊人 166
第十六节 海南寰岛大酒店“100-1=0”的管理 166
一、酒店员工，100％来自外地 166
二、军训——员工必须接受3个月的高强度的纪律和意志训练 166
三、必须把每一件责任范围内的事都做好，这是求得企业整体高效运行的必要条件 166
四、感情投入是凝聚员工团结向上的结合剂，效用非凡 167
十五、对白领雇员重新培训 167
十四、每年人均工作57个标准周 167
十三、使工作变的更有创造性和愉快 167
五、国外的先进管理与国内有效的思想政治工作的结合，形成自己的公司文化 167
十六、海外扩张——把全世界变成巨大的丰田城 168
十七、采购管理 168
六、会议民主，倾听员工意见并力争迅速做出答复 168
七、在酒店业收入锐减的大环境中，唯独寰岛收入大增 168
第十七节 上海百事可乐公司的销售导向经营 168
一、以市场为导向，以销售为中心的企业经营机制 168
二、建立一整套全新的劳动人事分配制度 169
三、企业经营效益显著，主要经济指标居同行业领先水平 170
四、严格按照国际标准组织生产和管理企业 170
十九、把“及时适量”方式应用于行销 170
十八、花20年时间完善和推行“及时适量”工作法 170
五、锻炼和培养了一支特别能战斗的员工队伍 171
第十八节 江光相机从凤凰205走向DC303的成功 171
一、80年代初205相机风靡全国，80年代末几乎遭到灭顶之灾 171
二十、美国推行“及时适量”法成效显著 171
四、江光DC303相机登上当今世界摄影业的最高台阶 172
二、简单仿制，窘境再生 172
三、扬自己三项优势，另辟蹊径 172
第七节 日本松下电器公司的经营 173
一、100日元起家 173
第十九节 西安杨森制药公司的成功经营 173
一、政策支持是成功的基础 173
二、鹰文化的团队行为准则 173
第二十节 转换内部经营机制的武钢成果喜人 174
二、把非主体单位分离出去，实行三包一挂和六个统 174
一、改革前12万人吃一锅“饭” 174
三、与社会共享的成功 174
二、学习菲利浦，进军欧美 175
第二十一节 RK公司有效管理的三招 175
四、改革成果喜人 175
三、对主体厂实行集中管理，取消车间，实行作业长制 175
三、松下公司的经营理念 175
一、少而精满负荷的管理机构 176
二、高效的计划和指挥 176
三、科学的奖罚手段 177
一、提出“马应龙”发展的基本思路 178
第二十二节 从宝安收购“马应龙”看企业收购后的整合发展 178
四、创建以利润为中心的事业部制 178
二、马应龙近期的经营策略 179
三、转换经营机制，加强内部管理 180
五、产品开发 180
六、事业计划管理 181
四、输入“宝安文化”，树立具有创新、健康向上的公司观念 181
五、整合结果 182
七、资金管理制度 183
八、公司商业贩卖三十条 183
六、结论 183
第二十三节 挑战平凡，无限创新的莲花北村住宅小区管理 183
一、周六、周日全员上班，365天24小时服务到位 184
二、组织业主自治 184
三、社区文化活动好戏连台 184
九、人事管理 184
四、时时事事求创新 185
五、开展便民服务，实行企业化经营 185
六、科学管理上台阶，每年淘汰通过考核排序最后的10％员工 185
附录 成功管理的规章制度和质量标准 186
十、工资福利制度 187
十一、奖励与表彰 193
十二、职工培训 194
第八节 新日铁企业集团 202
一、组织机构 202
二、组织机构的特点 202
三、确定两种管理模式 203
四、分类管理的两种方法 203
五、广泛开展协作，提高主业效率 203
第九节 美国企业集团的内部结构和组织管理 204
一、两个企业集团的基本情况 204
二、由单个企业到企业集团是一个发展过程 204
四、企业集团内部组织与管理的主要特点 205
三、企业集团如何发展取决于发展战略的需要 205
第十节 德国企业集团的扩大控股和发展 207
一、靠兼并和扩大控股壮大实力 207
二、管理的集权与分权较为明确 207
三、母公司的主要功能是投资中心 207
四、经营范围立足国际化，经营内容追求多样化 209
五、发展企业集团一定要注重实效 209
六、企业的内部经营机制 209
第十一节 借鉴日本经验组建我国的综合商社 214
一、综合商社的优势：聚生产、流通、金融“三头”为一体 214
二、综合商社的特点：“六臂”协调“挥舞” 214
三、综合商社的五项功能有机配合 215
四、我国也需要综合商社 216
五、怎样发展我国的综合商社 217