前言 1
1 组织演进的人性释放模型 1
1.1 生存技术——组织演进的结果判定 2
1.2 进化博弈论——组织演进的过程描述 4
1.2.1 经济进化论 4
1.2.2 博弈论 6
1.2.3 进化博弈论 7
1.3 人性释放——组织演进的根本动因 9
1.3.1 组织存在的根本原因 9
1.3.2 个体特征与人性研究 11
1.3.3 人性需求及其表现 13
1.3.4 生活方式与组织类型 16
1.4 组织演化的人性释放模式 18
1.5 组织形态的预测方法 21
2 传统组织的分析 23
2.1 传统组织的结构特点——个体性 24
2.2 传统组织的运作特点——实体性 27
2.3 传统组织的适用条件 30
2.4 组织运行的现实基础 33
2.5 传统组织运行的现实问题 37
3.1.1 T-组训练(Training Group) 45
3.1 传统改进方法评述 45
3 组织改造方法的考察与推论 45
3.1.2 埃里克·特里斯特的“工作设计” 46
3.1.3 质量管理小组(QC) 47
3.2 流程改造与跨部门团队 49
3.2.1 再造企业 49
3.2.2 流程再造(BPR)的组织基础——构造跨部门团队 50
3.2.3 流程再造效果不佳的原因 51
3.3 五项修炼与组织学习 52
3.3.1 五项修炼 52
3.3.2 新型组织的文化与观念准备过程 53
3.4.1 超越竞争关系 54
3.4 合作化与跨组织团队 54
3.4.2 形成跨组织团队 55
3.5 核心化与虚拟组织 55
3.5.1 企业核心化 55
3.5.2 动态互联——虚拟组织 57
3.6 总结：组织与团队 60
4 团队基础组织 63
4.1 团队基础组织理论的准备 63
4.2 团队在组织内的实践 65
4.3 团队基础组织的三个实例 66
4.4 团队基础组织产生的必然性——从组织演进角度的进一步考察 70
4.5 团队基础组织的特点 75
4.6 团队基础组织和虚拟组织 79
5 团队基础组织的三类构造 82
5.1 结构性能力与功能性能力 82
5.1.1 能力的结构性 82
5.1.2 结构性能力和功能性能力 84
5.1.3 能力的单位规模 86
5.2 依附团队与独立团队 88
5.3 独立团队的构造与运行 89
5.3.1 利克特的组织“群集结构” 89
5.3.2 紧密型群集结构 91
5.4.1 企业能力分工 93
5.4 独立团队稳定群集和松散群集 93
5.4.2 独立团队稳定群集与松散群集 99
5.5 群集结构的复合性及形成基础 104
5.5.1 团队基础组织形成的技术基础 104
5.5.2 团队基础组织的复合性 106
6 团队的性质 109
6.1 团队的能力性质 109
6.1.1 对等知识联网 109
6.1.2 核心能力元 111
6.1.3 能力高放机制 111
6.2.1 团队群集——复合组织 113
6.2 团队的组织性质 113
6.2.2 团队——次级组织 115
6.2.3 自组织、网络化与全息性 116
6.3 团队的行为性质 116
6.3.1 团队的内部行为——与小组的区别 116
6.3.2 团队对外行为的类型 118
6.3.3 团队行为的三个特性 120
6.4 团队的契约性质 121
6.4.1 组织间协调 121
6.4.2 组织间协调的多种交易结构 123
6.4.3 团队的契约类型 125
7.1 团队建设的传统研究方法 127
7 团队构造的原则与方法 127
7.1.1 角色界定途径 128
7.1.2 价值观途径 129
7.1.3 任务导向途径 130
7.1.4 人际关系途径 130
7.2 团队构造的目的和原则 131
7.2.1 团队构造的目的 131
7.2.2 团队构造的原则 133
7.3 团队构造的要素 134
7.3.1 团队规范 135
7.3.2 网络 136
7.3.3 方法 138
7.4 团队构造的方法 139
7.4.1 企业核心化 139
7.4.2 核心化的方法 141
7.4.3 团队学习 142
8 团队价值的培养与开发 144
8.1 团队的价值 144
8.1.1 舒张人性 145
8.1.2 系统集成 146
8.1.4 增强组织适应性 147
8.1.3 提高组织创新能力 147
8.1.5 促进组织转型 148
8.2 团队失败的原因 149
8.2.1 卡特森伯奇、史密斯的三个原因 149
8.2.2 哈克曼的五个“绊索” 151
8.2.3 组织对团队失败的责任 152
8.3 支持性组织的特征 153
8.3.1 支持性组织的文化特征 153
8.3.2 支持性组织的管理特征 156
8.3.3 支持性组织的信息体制 157
8.3.4 支持性组织的构造特征 158
8.4.1 总体原则 159
8.4 团队价值培养与开发的途径 159
8.4.2 四条途径 160
9 团队评价 163
9.1 团队评价的“双向对等”模式 164
9.1.1 团队双向评价 164
9.1.2 多主体对等评价 166
9.1.3 团队评价中的协商原则 168
9.1.4 双向对等评价模式 169
9.2 组织对团队的评价 170
9.2.1 评价的内容 170
9.2.2 评价程序 172
9.3.2 团队对组织的评价程序 175
9.3 团队对组织的评价 175
9.3.1 团队对组织的评价内容 175
9.4 双向对等评价结果的差异性处理 177
9.4.1 评价结果的意愿差异 177
9.4.2 意愿差异的处理方式 178
9.4.3 契约重签 179
10 团队的协调与管理 181
10.1 建立信任基础 181
10.1.1 信任与团队管理 181
10.1.2 合作网络与有限自发社交 183
10.2 个人价值观和企业理念 184
10.2.1 个人价值观 185
10.2.2 企业理念 188
10.3 知识型企业的管理 189
10.4 团队管理的方法与模式 191
10.4.1 团队管理的六种基本方法 191
10.4.2 团队管理的三种基本模式 193
10.4.3 模式的过渡性 196
10.5 团队基础组织的管理 197
10.5.1 T-组织管理的一般特征——自主管理 197
10.5.2 独立团队的管理——主控模式 199
10.5.4 独立团队松散群集的管理——协调模式 200
10.5.3 独立团队稳定群集的管理——发展模式 200
10.6 股权分类激励和股权变动机制 201
10.7 转型组织中的团队管理 204
10.7.1 美国：自由团队 205
10.7.2 欧洲：精英团队 206
10.7.3 日本：附属团队 208
10.7.4 美、日、欧团队管理比较 209
10.7.5 中国企业的团队管理 211
11 向团队基础组织转型 212
11.1 系统把握组织转型 212
11.1.1 组织转型 212
11.1.2 组织转型的系统性工作 214
11.1.3 问题解决的思考思路 216
11.2 核心能力与资源基础的诊断 219
11.2.1 战略思路的转变 219
11.2.2 核心能力与资源基础的诊断 228
11.2.3 核心能力与资源基础的诊断案例 232
11.3 能力重组与制度安排 237
11.3.1 集团公司的能力重组 237
11.3.2 外包和战略联盟 238
11.3.3 再造M型公司的制度安排 242
11.3.4 再造U型公司的制度安排 246
12 案例：GH股份公司的转型方案 255
12.1 GH股份公司的生产流程 256
12.2 GH股份公司以前的组织结构与运行方式 257
12.3 GH股份公司的业务重组 258
12.4 GH股份公司业务重组之后的单位设置图 260
12.5 原GH公司组织机制的特征与缺陷 264
12.6 GH股份公司组织机制设计的原则 266
12.7 GH股份公司生产决策与相应运行机制设计 268
12.8 资产虚拟转换机制 272
12.9 GH股份公司业务单位的分配机制：关联价值增值法 273
12.10 GH股份公司经营管理人员选用机制 276
参考文献 279