第一章 导论 1
第一节 营销专业人士如何管理渠道 1
第二节 商务竞争的发展与渠道运行 3
一、商品与服务分销中的新渠道：建立多渠道分销体系 3
二、渠道间结构性的商务竞争 4
第三节 营销渠道运行中嫁接新的通信技术 5
一、邮件营销渠道运行 5
二、基于互联网的电子邮件、QQ和MSN渠道运行 5
三、固定电话与移动电话渠道运行 6
四、广播电视渠道运行 7
五、电影院渠道运行 7
六、闭路、有线电视渠道运行 8
第四节 新渠道视角 8
一、商品的价值实现依赖于营销渠道运行 8
二、没有任何单一营销渠道运行是完美的 9
三、更高销售记录的创造有赖于周全的营销渠道运行选择 9
四、改进营销渠道运行管理实现销售目标 10
五、营销渠道运行管理效率提升的真谛在于：管理沟通总效率的不断提高 10
本章小结 11
一、商务成败与营销渠道运行管理中制造商一经销商关系的差异 11
二、营销渠道运行管理中良好的经商行为是达到可持续成功的关键 12
三、如何发掘现存营销渠道运行的价值是一门新的艺术 12
四、有效地开发新的营销渠道与稳妥运行有赖于公司职员的创意与合作 12
第二章 营销渠道运行的概念和渠道目标 13
第一节 使得渠道运行日益重要的五个因素 16
一、企业要获得足够的竞争优势变得越来越难 16
二、分销商能力日益提升 17
三、新的竞争压力的增加 17
四、科技日新月异的发展 17
五、企业对于分销成本控制与削减的需要 18
第二节 渠道运行的概念及其特点 19
一、美国市场营销协会：企业组织功能 19
二、渠道是创造、沟通与交付客户价值的多重过程的集合 19
三、营销渠道运行的特点概要 19
第三节 渠道运行在营销组合中的地位 20
一、产品战略与渠道运行的匹配 20
二、价格战略与渠道运行 20
三、销售促进与渠道运行战略 20
四、通路战略：营销渠道运行战略和“物流”管理 20
第四节 营销渠道运行管理中的核心问题 21
一、营销渠道运行的性质与功能 21
二、制造商组织渠道成员以实现渠道运行功能 21
三、更高效的物流和供应链运行管理 21
四、营销渠道运行设计及实践中的其他问题 22
第五节 营销渠道运行的类型 22
一、消费者产品市场上的渠道 22
二、商用产品市场上的渠道 23
三、混合型的营销渠道 23
第六节 垂直营销渠道运行体系 24
一、公司化的垂直营销渠道运行体系 25
二、管理型的渠道运行体系 25
三、契约式的渠道运行体系 25
第七节 渠道主导者怎样将价值传递给客户 26
一、客户从营销渠道运行中期望获得的价值 26
二、客户希望去哪里购买他们需要的价值 26
三、客户喜欢用何种方式购买物品 26
四、客户喜欢去哪类商店购买物品 27
五、客户是否注重产品的附加服务 27
六、如果是注重附加的话，客户注重哪种附加服务 28
本章小结 28
第三章 营销渠道运行的参与者 29
第一节 渠道运行参与者 31
一、渠道运行中的成员参与者 31
二、非成员的渠道运行参与者 32
第二节 营销渠道运行中批发商的类型 32
一、商业批发商 33
二、经纪人 33
三、代理商 33
四、制造商的销售分店及其销售办事处 34
第三节 国际批发业的发展趋势 34
一、不断寻求更好办法提高整个营销渠道运行效率和经济效益 34
二、经常性地改进服务、提升质量，以进一步降低渠道运行成本 34
三、在大型零售商和批发商之间的界限变得越来越模糊 34
四、在越来越多的渠道运行环节使用自动电算化和网络 35
五、渠道运行中越来越明显的国际化发展 35
第四节 渠道运行中适合于承担分销任务的零售商 35
一、能够使制造商及其产品更接近目标客户 36
二、在个人购买实现的过程中能够提供个性化的优质服务 36
三、现场广告对于顾客是否有吸引力 36
四、能经常性地主动收集消费者的需求信息 36
五、有能力积极提供更适合的产品组合，以满足客户需求 37
六、销售点的覆盖可以使分散的顾客能够容易到达 37
七、能根据季节性的需求变化来向生产商和供应商下订单 37
第五节 渠道运行中对于零售商的分类方式 38
一、产品系列的宽度和深度 38
二、实现服务的级别与范围 38
三、基于价格政策分类的零售商 39
四、基于组织形式与运作机制分类的零售商 39
五、基于商业规模分类的零售商 39
第六节 渠道运行中按业务的宽度与深度分类的零售商 40
一、专用品商店及其连锁运行 40
二、百货商店及其连锁 40
三、超级市场 41
四、便利商店及其连锁 41
五、超级商店 41
六、特级市场 42
七、折扣店及其连锁 42
第七节 渠道运行中按价格分类的零售商 42
一、折扣商店 42
二、零售店 42
第八节 渠道运行中零售商按组织方式分类 43
一、连锁式经营管理 43
二、零售合作社（零售店关合经营） 43
三、特许专卖机构授权经营 44
四、集中所有制的销售联合大企业 44
第九节 国际零售业发展的特征与趋势 44
一、零售业态的生命周期 44
二、零售业的车轮理论 45
三、非商店零售方式不断增长 45
四、采用混合竞争方式 46
五、巨型零售商不断崛起 46
六、零售业中新科技的推广应用 46
本章小结 46
章末案例 47
第四章 营销渠道运行环境与渠道参与者行为 51
第一节 营销渠道运行的环境 53
一、宏观经济运行环境：GDP增长率、通货膨胀率与就业率 53
二、法律与规章等制度环境 55
三、社会文化环境 56
四、科技发展环境 57
五、中观产业：特殊业务和一般业务的竞争环境 58
第二节 营销渠道运行中渠道参与者的行为、冲突及其原因 59
一、渠道参与者的不同的组织行为 59
二、渠道参与者的共同行为 60
三、渠道运行中成员间的利益冲突及其原因分析 60
第三节 渠道运行管理中的“五力”分析 63
一、奖励力 64
二、强制力 64
三、法规、合法权益的运用力 64
四、引荐的力量 65
五、特有知识产权的力量 65
第四节 如何在营销渠道运行管理中运用“五力” 67
一、识别不同影响力的来源并恰当运用 67
二、仔细选择与运用多种合适的影响力 67
三、尽可能避免某些影响力 67
第五节 营销渠道运行管理中避免使用强制力的好处 68
一、经销商或者特许经营管理者有更高的主动性 68
二、双方或多方可更紧密地合作 68
三、续签合同时关系破裂的可能性降低 68
四、降低被起诉的可能性 69
五、降低被经销商联合对抗的风险 69
本章小结 69
第五章 渠道运行管理中的产品、价格与推广 71
第一节 渠道运行管理与产品决策的关系 73
一、渠道运行管理与新产品开发 73
二、产品生命周期中的渠道管理 74
三、产品决策和来自于渠道运行管理的有用信息的关系 75
第二节 渠道运行经理在产品研发中的角色 75
一、渠道成员参与产品研发的邀请者 76
二、渠道成员接受新产品的说服者 76
三、使渠道成员覆盖更多新产品计划的制订者 76
四、针对渠道成员的与新产品相关的培训的提供者 76
五、渠道经理要确保在新产品上市时不存在可能给推广造成损失的关键问题 77
第三节 渠道运行经理在定价时要考虑的问题 77
一、给予中间商合适的利润 77
二、根据不同中间商的职能来确定其利润差异 77
三、对有潜力的渠道成员在特殊业务上给予具有竞争力的利润 78
四、合乎逻辑和商业规范地分配制造商与中间商之间的利润 78
五、追求更多的服务、更高的客户满意度和利润率 78
第四节 渠道运行始端生产商在定价中的问题 78
一、渠道价格控制 79
二、改变价格政策对中间商的影响 79
三、渠道管理中的价格上涨转移 79
四、分销渠道中的价格激励功能 80
五、渠道管理中可能面临的未授权的低价销售 80
六、渠道中的“搭便车”问题 80
第五节 渠道运行管理中积极的销售推广方式或策略 81
一、拉力型策略 81
二、推进型策略 81
三、组合式策略 81
第六节 渠道成员在销售推广方式中的参与 81
一、合作式广告 82
二、促销补贴 82
三、协助行业展示、展览及销售 82
四、商店内的销售推广 82
五、销售竞赛和激励项目 83
六、销售推广的特殊方式 83
第七节 渠道运行始端生产商品牌影响力对销售推广的支持 83
一、空间传播 84
二、印刷广告 84
三、销售现场广告 84
四、优惠券或赠品 84
五、赞助体育赛事 85
六、事件营销 85
七、找准社会热点实施捐助 85
第八节 渠道运行管理中温和的推进促销方式 86
一、销售培训项目 86
二、内部销售演练 86
三、短期可以见效的销售生涯启动激励 87
四、销售展示和售后服务品质的完善 87
本章小结 87
第六章 营销渠道运行中的物流管理 89
第一节 为什么物流日益变得重要 91
一、直接来自于商业市场的更多需求 91
二、更畅通的流通可以降低消耗，节约成本/费用 92
三、产品种类的爆炸式增长 92
四、商业应用技术的发展及其可靠性 92
第二节 什么是物流 93
一、商品从生产制造到最终消费的过程中对原材料等的计划与控制 93
二、管理从生产、供应到运输与消费的整个过程 93
三、专业化的企业通过这个过程的顺利运转而盈利 93
第三节 营销运行中物流管理的组成及功能 94
一、物流的组成 94
二、物流的功能 94
第四节 营销运行中物流服务的主要内容 95
一、应对订单花费的时间管理 95
二、运输途中花费的时间控制 96
三、库存的可靠性 96
四、商业客户代表访问客户的频率 96
五、订货的方便性 97
六、从下“订单”到处置订单的平均时间管理 97
七、部件和成品的可供情况监测 97
八、与产品、服务相关的设备的利用 97
九、与产品、服务有关的打印材料 98
十、准确送达产品、配件与部件 98
第五节 营销渠道与物流相交叉的点与面 98
一、建立两者的良性循环 98
二、良性循环的维护与完善 98
第六节 渠道运行中的供应链管理 99
一、SCM的内容 99
二、SCM的概念 99
本章小结 100
章末案例A 100
章末案例B 102
第七章 营销渠道运行战略与渠道设计 104
第一节 营销渠道运行战略 106
一、在渠道成员之间建立长期业务发展关系 106
二、有效激励渠道成员 106
三、在渠道成员之间提高合作水平 107
第二节 渠道运行战略的组成要素 107
一、分销运行在企业整体目标框架中的地位（在一定时间内） 107
二、分销运行在营销体系中的位置 107
三、渠道设计中如何达到目标 108
四、渠道成员选择 108
五、对己有渠道运行的管理 109
六、对渠道成员的评估与激励 109
第三节 渠道运行中供应商与中间商的关系 110
一、松散型关系 110
二、紧密型关系 110
三、中间型（不松不紧） 110
第四节 渠道运行中常用的激励渠道参与者的方式 111
一、从所创更多的利润中给予高额酬金 111
二、在广告和销售推广中给予更大的支持 111
三、在市场调研和合作广告中给予支持 111
四、不同渠道间的竞争 112
五、提供特别的产品组合 112
六、销售培训 112
七、建立与发展渠道成员协会 112
第五节 渠道运行的决策程序与渠道设计 113
一、营销渠道运行的决策程序 113
二、依照渠道运行决策程序进行多环节的精心设计 113
第六节 渠道运行设计中应考虑的具体问题 113
一、从商业竞争的角度看待市场状况 114
二、基于产品特征的渠道运行设计 114
三、与同行业其他竞争对手相比有何差异 114
四、中间商规模结构调整 114
五、对商业运行环境的适应 115
六、渠道成员的行为规范和督导 115
第七节 渠道运行管理中对渠道成员评估的范围 115
一、产品销售记录、库存和周转水平 115
二、渠道成员的销售能力 116
三、渠道成员的领导者和主力队员对产品/服务销售的态度 116
四、用怎样的方法来对待竞争对手的产品 116
五、在渠道合作计划中各成员对未来的计划与制造商大体一致 117
第八节 渠道运行管理中渠道成员库存评估的主要问题 117
一、库存规模水平 117
二、空间和货架的利用是否合理 117
三、其他库存设施与资源的利用 117
四、商品账本和商品记录是否令人满意 118
五、需要尽多大的努力才可以将现有库存出售完毕 118
六、损耗水平是否在控制范围之内 118
第九节 渠道运行管理中关键销售业绩衡量指标 118
一、商品销售记录 119
二、客户/消费者满意度高低 119
三、实施销售中的花费水平 119
四、货物的周转率、成本 119
五、客户的电话号码数量 120
六、客户投诉量及怎样对待客户的投诉 120
七、特殊产品的销售水平 120
八、激励措施是否到位 121
第十节 渠道运行管理中渠道成员的前景评估 121
一、雇员素质是否有较大提升 121
二、销售水平是否达到该地区同行业的平均水平 121
三、存货水平与展示是否令人满意 122
四、渠道成员的经营能力是否能随着市场扩大而增强 122
五、渠道成员中、长期计划及其内容的完备性 122
六、商务风险综合评估 122
第十一节 渠道运行管理中合格的销售员与客户讨厌的销售员的对比 123
一、客户最看重的销售人员的特征 123
二、客户讨厌的销售人员的特征 123
三、不成功的销售人员的个性 123
四、成功的销售人员的个性 124
本章小结 124
章末案例 125
第八章 渠道运行中的新视角与服务营销 131
第一节 电子网络渠道的优势和劣势 133
一、电子网络渠道的优点 133
二、电子网络渠道的劣势 134
第二节 在电子网络渠道运行上制造商和零售商的目标存在差异 135
一、制造商方面 135
二、零售商方面 135
三、制造商与零售商之间的差异 135
第三节 在渠道运行与销售过程中可预见的风险 136
一、零售商场的销售风险 136
二、邮购目录销售的销售风险 136
三、聚会与家庭售货之风险 137
四、无预约直销（如电话卡）的风险 138
第四节 渠道运行管理下的直销发展 138
一、经济发达国家的直销：主要以美国为例 138
二、中国的直销 139
第五节 服务产业的特征与渠道运行管理理念下服务营销渠道的推广 140
一、服务产业的特征 141
二、服务营销渠道的特殊性 141
三、完善服务标准的例证 141
四、以良好渠道运行为目的的国际渠道开拓及其信息利用 142
本章小结 144
第九章 渠道运行案例解析 145
案例1：格力电器渠道模式的嬗变 145
一、重点经营专卖店与百货店电器柜台 145
二、格力渠道模式雏形之内涵 147
三、两渠道并举策略：合资销售公司连锁与进入家电连锁 147
四、冲突后的格力渠道发展 149
五、格力模式的优劣势 150
案例2：美的公司——物流完善之路的启示 152
一、公司决定建立虚拟物流中心 152
二、“准第三方物流公司”的作用 153
三、2002年以来开创时代的第四方物流 154
四、美的物流改进方案比较 155
案例3：汇丰银行（中国）的金融服务渠道 157
一、分行渠道网络：汇丰银行最为普通和传统的服务渠道 158
二、基于信函、传真和电子邮件的渠道 159
三、在线银行服务渠道 159
四、汇丰中国村镇银行渠道 160
案例4：娃哈哈集团的营销渠道经 160
一、背景介绍 161
二、商业经营中的“最后一公里”控制 161
三、“联销体”渠道 162
四、对经销商“窜货”的监管 163
五、渠道的顺势延展 164
案例5：可口可乐中国公司的渠道策略分析 165
一、可口可乐营销策略下的渠道运作与理论价值 165
二、可口可乐渠道运作策略的启迪 170
三、案例小结 172
案例6：中国平安人寿保险公司的多渠道发展 173
案例7：“丽婴房”婴童用品公司的渠道发展平衡术 175
案例8：DHL对北京地区校园留学快递渠道业务的开拓 178
一、中国快递业发展背景 178
二、DHL对于延伸渠道的观点与尝试 179
三、留学快递业务的校园市场争夺与DHL在此市场上的探索 180
四、DHL在校园市场开拓方面的实践与做法 181
五、案例小结 182
案例9：三株公司营销渠道的兴衰 182
一、三株的迅速“崛起”和倒塌 183
二、实用而笨拙的营销渠道 183
三、三株公司的渠道“奇迹”探秘 184
四、三株公司“大厦”轰然倒下的具体原因分析 185
五、三株公司的教训 187
案例10：国际供应链的21天循环：H＆M如何成为最敏捷的巨人 188
一、H＆M用平价拥抱“M型社会”消费者 188
二、信息透明成就对时尚需求的快速反应 189
三、在时尚与经典之间快速找到平衡 191
四、案例小结 192
案例11：LCU公司渠道运行中零售商与供应商关系管理 193
一、LCU公司概况 193
二、LCU公司对供应商的管理问题 194
三、LCU对供应商的分类管理 195
四、实施分类管理的原因分析 196
五、LCU与供应商业务关系管理 197
六、商品的定价 198
七、商品的促销 198
八、LCU对供应商具体管理问题分析 199
九、供应商选择LCU 200
十、如何与供应商建立和维持良好合作关系 201
十一、LCU对各类供应商的管理和引导 202
十二、LCU对供应商的考核 202
十三、案例小结 203
附录：LCU的供应商管理访谈提纲 204
案例12：康师傅饮料在渠道变革中发展（1994——2002） 205
一、1994年进入饮料市场出师不利后1996年回归集团 206
二、1996年的新渠道变革与措施的落实 208
三、“危机”与“通路精耕”时代的到来 210
案例13：三棵树油漆公司的渠道创新 212
案例14：李宁体育用品公司的网络营销渠道 214
案例15：亚洲发展制药公司如何应对渠道运行中代理商的降价“逼宫” 218
案例16：鄂尔多斯羊绒产品的渠道 222
案例17：万和集团营销渠道的难题 225
一、万和亟须解决的问题 225
二、万和集团的渠道策略 226
三、对渠道环境的分析 227
四、在营销渠道上的建议 228
案例18：农夫山泉公司的营销渠道运作问题 229
一、营销渠道建设先天不足 230
二、声称天然水的代价 231
三、高价策略不够坚挺 231
四、营销渠道需要资本的考验 232
参考文献 234