第一章 实际工业管理方法 1
1．1 实际工业管理益处 1
1．2 什么样的人需要实际管理 3
1．3 经理的基本职责 4
1．4 怎样才能掌握有效的管理技巧？ 5
1．5 一个成功的经理 6
1．6 面对批评 8
1．7 管理理论的作用 10
1．8 我们需要两种类型的管理者 10
1．9 谨慎对待新理论与新体制 11
第二章 受到有效管理的机构的标准 12
2．1 有一个好的领导吗？ 12
2．2 进行系统研究了吗？ 13
2．4 公司是否具有灵活性和适应性？ 14
2．3 管理权集中吗？ 14
2．5 制定了行之有效的计划吗？ 15
2．6 是否排除了政治因素？ 15
2．7 是否尽力消除了内部竞争？ 15
2．8 职员是否具有工作能力、责任心和积极性？ 15
2．9 是否有良好的信息交流？ 16
2．10 人们是否意识到了成本问题？他们控制成本吗？ 17
2．11 对革新加以控制了吗？ 17
2．12 是否能很快得到有关的全部信息？ 17
2．13 熵值是否控制在低水平上，以尽量减少混乱和充分利用能源？ 18
第三章 有效管理所需的组织机构与职员配备 21
3．1 衡量一个机构是否有效的标准 21
3．2 有效地安排工作和配备人员 22
3．2．1 经营机构的种类 25
3．2．2 经营或管理系统 25
3．2．3 机构的职员配备 27
3．2．4 交往原则 30
3．3 为增加产出、按期完工而组织项目工作 31
3．4 机构中存在的问题 33
第四章 为顺利实施项目而制定计划、安排迸度、提出预算并进行核算 34
4．1 制定计划的第一步——审查合同与投标方案 35
4．2 确定项目的目标及其约束条件和前提，并让职员们都了解 36
4．3 拟定项目计划 37
4．4 拟定简要工作计划和长期工作网络图 37
4．5 确定每项活动所需要的时间 40
4．6 预计完成每项工作所需费用和劳动力 40
4．7 了解工作中的困难 41
4．8 确定关键路线 41
4．9 进行费用估算 41
4．10 拟定工作计划和详细进度表 42
4．13 公布工作量与授权工作 46
4．12 协商确定预算和重做工作计划 46
4．11 分配工作预算 46
4．14 搜集和汇总费用 47
4．15 汇报费用 49
4．16 计划和预算的变动 49
4．17 零基准预算 49
第五章 控制经营活动，避免管理不当 52
5．1 工作授权 52
5．2 停止工作 54
5．3 基准的制定与修改 56
5．4 工程开工会议 56
5．5 设计审查 57
5．6 工程现状审查 57
5．7 纠正措施请求 58
5．8 工作变动请求与审查 58
5．11 管理指令 62
5．10 合同变动通知 62
5．9 设计变动通知或工程指令 62
5．12 例外报告和审查会议 63
5．13 口头报告 63
5．14 承诺一览表 63
5．15 优先事项一览表 64
5．16 经营和产品审计 64
5．17 工程手册 64
5．18 交往原则和交往政策 65
5．19 放弃或变动请求 65
5．20 计算机程序的控制 67
5．21 纠正措施 67
5．22 通过目标管理来改善控制 68
第六章 工作情况测定方法 69
6．1 什么是工作情况测定？是否确实需要这种测定？ 69
6．2 什么时候可以使用工作情况测定系统？ 71
6．3 根据所得价值衡量工作进度 72
6．4 对差异进行分析 73
6．5 工作情况报告 76
第七章 决策方法 77
7．1 信息与信息来源 77
7．2 个人经验与他人经验 78
7．3 直觉 79
7．4 职员报告 79
7．5 决策树与决策表 80
7．6 运筹学 82
7．7 计算机模拟 83
7．8 工程进展情况综合报告 84
7．9 趋势图 84
7．10 变动分析报告 84
7．11 风险分析报告 84
7．12 价值分析 85
7．13 决策中的内外因素 86
7．14 在有预定答案情况下的决策 87
7．15 对决策过程的总看法 87
7．16 决策方法矩阵 87
7．17 避免决策中易犯的错误 89
第八章 提高职员的生产率和工作效率 91
8．1 明确目标 91
8．2 分配任务要明确、具体 91
8．3 写下指令和要求 92
8．4 关心职员的工作进度 92
8．5 以身作则 92
8．6 对出色的工作要加以鼓励 93
8．7 提供更好的设施和工具 93
8．9 警惕公司中的政客 94
8．8 收集建议，降低成本 94
8．10 通过多种渠道选拔人才 95
8．11 减少人员流动 95
8．12 防止工作评语产生的消极作用 95
8．13 控制加班时间 95
8．14 减少不必要的报告和事务性工作 96
8．15 保持经营体制和程序的稳定性 96
8．16 不要认为你的人员、设备或客户不存在问题 96
8．17 用表扬的方式调动人的积极性 97
8．18 采用轮换工作法 97
8．19 集思广益，博采众长 97
8．20 踢开绊脚石，提高生产效率 98
8．21 训练人员以提高生产率 99
8．22 制定切实的安全措施 99
8．26 减少库存，降低费用 100
8．25 使用标准零件 100
8．24 避免对产品质量要求过高 100
8．23 废物利用 100
8．27 抽样检查，提高效率 101
8．28 降低成本检查表 101
第九章 结构管理——根据当前需要进行产品管理 103
9．1 为什么需要进行结构管理 104
9．2 结构管理学科的范围 105
9．3 由谁负责设计和实施结构管理 105
9．4 怎样实施结构管理 108
9．5 基准管理 108
9．6 结构管理中使用的典型文件 110
9．7 结构管理的最低标准 117
9．8 密切注意可能出现的问题 117
第十章 使用小型计算机带来的便利和风险 119
10．1 什么是廉价计算机？它与大型计算机有何不同？ 119
10．3 谁可以使用小型计算机？ 120
10．2 计算机的作用和用途 120
10．4 你公司可以自己安装并操作小型计算机吗？ 121
10．5 计算机需要什么特殊控制？ 121
10．6 应要求计算机具备什么特性？ 121
10．7 计算机系统的硬件 123
10．8 使用计算机时可能出现的问题和差错 124
10．9 从何处得到帮助 124
第十一章 改善职能机构之间的交往和关系 126
11．1 融洽交往关系的益处 126
11．2 你的职员会影响你的形象 127
11．3 分析其它部门的需要 128
11．4 同其他经理和人员交谈 130
11．5 向他人讲明你的需要和问题 130
11．6 努力根据他人的需要调整你的工作 130
11．8 采取开诚布公的态度 134
11．7 谨防玩弄权术 134
11．10 避免相互交往中常常发生的问题 135
11．9 公司带有政治色彩怎么办？ 135
第十二章 工业文件管理 136
12．1 有效文件管理系统的对照检查表 136
12．2 工业经营中所需文件的种类 137
12．3 有效编写文件的组织工作 138
12．4 确定文件管理负责人 139
12．5 设计和图纸文件的管理 140
12．6 控制表格种类，降低文件处理费用 140
12．7 资料管理 141
第十三章 审查并改进现存体制、经营或产品 143
13．1 利用价值分析方法提出有效的审查意见 143
13．2 为什么要进行价值分析 143
13．5 确定每个步骤的工作费用和时间 144
13．6 绘制流程图 144
13．4 确定工作的每个步骤 144
13．3 确定系统、经营或产品的实际必要性 144
13．7 确定每个步骤的必要性 146
13．8 简化流程图 146
13．9 重新计算每个步骤的时间和费用 146
13．10 确保不因简化而造成不利影响 146
13．11 进行费用比较 146
13．12 向管理部门和用户说明新系统 147
13．13 价值分析中易犯的错误 147
第十四章 根据需要设计新系统和新经营方式 148
14．1 明确系统的目标、需要和成本效益 148
14．2 编制系统设计说明书 150
14．3 系统图表和设计说明 150
14．6 让人们了解系统的目的和情况 152
14．5 使系统设计简单化 152
14．4 根据用户需要设计系统 152
14．7 拟定具体程序 153
14．8 后续设计 153
14．9 新系统设计中可能出现的问题 153
第十五章 有效地实施新系统 154
15．1 上级管理部门的支持必不可少 154
15．2 预见可能出现的问题并找出较好的解决办法 154
15．3 试点方案的实施 155
15．4 要密切联系用户 155
15．5 给主要实施者和用户提供报酬 155
15．6 搞好人员培训 156
15．7 坚持定期审查系统 156
15．8 经理有责任确保系统的成功 157
15．9 避免期望过高 157
15．12 系统实施过程中可能出现的问题 158
15．10 消除弊病，改善系统 158
15．11 将系统扩展到全公司或整个经营过程 158
第十六章 经理解决问题的参考表 159
表16-1 解决机构问题的参考表 159
表16-2 解决财务问题的参考表 160
表16-3 解决生产率低下问题的参考表 161
表16-4 解决人员问题的参考表 161
表16-5 解决销售和客户问题的参考表 162
表16-6 解决经营成本上升问题的参考表 163
第十七章 提高经理工作水平的办法 165
17．1 坚持以“你”为出发点 165
17．2 使人们感到自己的重要性和价值 166
17．3 提出建设性的批评意见 166
17．4 听取人们的意见 166
17．7 采取开放式的评定工作成绩的制度 167
17．6 不要取笑人 167
17．5 向职员表示感谢 167
17．8 不要求全责备 168
17．9 采取积极的用人措施 168
17．10 让职员参与制定组织机构及项目计划 169
17．11 回答人们的问题 170
17．12 消除妨害人们积极性的障碍 170
17．13 不要草率行事 171
17．14 不要使人都变得唯唯诺诺 172
17．15 避免无益的变动 172
17．16 不要把孩子同洗澡水一起泼出去 173
17．17 不要总是吹毛求疵 173
17．18 不要过分依赖专家 173
17．19 避免高级管理部门将过多的职责转交给中级管理部门 174
17．20 避免雇用朋友和亲属 174
17．22 与生产第一线的人保持接触 175
17．21 不要把不称职的人安排在他不能胜任的岗位上 175
17．23 进行工作审查 176
17．24 制定政策和工作程序手册 176
17．25 避免过分依赖备忘录和报告 176
17．26 客观地对待经理的职位 177
17．27 避免浪费 177
17．28 不要认为人员流动是理想的新陈代谢 177
17．29 不要助长不需要的机构发展 177
17．30 不要制定人们无法完成的工作计划 178
17．31 对人员进行指导 178
17．32 依靠中老年人 178
17．33 要认识到管理是一项专职工作 179
17．34 对新建议不要草率下结论 179
17．35 不要机械地排除水平过高的应聘候选人 179
17．36 真正吸收新的建议和意见 180