目 录第一章经营者和管理者第一条 经理（或第二把手）若无意推行TQC，就不要引进TQC——指望第三把手是不行的！ 1
第二条 由无领导能力的经理所经营的公司，不应该引进TQC 2
第三条经理不可只是口头上说“开展TQC，”而实际上却袖手旁观 3
第四条不可把抽象的“思想革命、改善素质”当作幌子 4
第五条 以经理为首的管理者，引进、推动TQC的热情不可低于部下 6
第六条经理及部课长不可缺席QC指导会 8
第七条领导及部课长不要一听到揭露“缺点”就大发雷霆 10
第八条经理如果没有象宗教信念那样一赌输赢的精神，不可引进TQC 11
第九条不能说服QC反派的经理，不可引进TQC 14
第十条不可认为即使不以戴明奖为目标，也能推动TQC。不想争取戴明奖，就不要引进TQC！ 15
第十一条不把质量第一、新产品开发作为重点的经理，不可引进TQC 16
第十二条急于追求眼前效果的领导，不要引进TQC。切莫忘记，TQC是企业素质的改善 19
第十三条 不可忘记，只有QC小组的活跃化，才是领导及部课长的责任 21
第十四条经理没有老实诚挚的态度，不可引进TQC 23
第十五条 切莫忘记，培养经营观念也是QC。TQC是经营哲学之一 26
第十六条 已经引进了TQC的经理，在获戴明奖后的三年内不得更换 29
第十七条 部课长不可用口头联络有关QC的指导事宜。应亲自用文书的形式指示并亲自确认实施结果！ 30
第二章推动部门和其他各部门第一条 不可放任经理处在QC反对派地位的时间达二年以上 32
第二条 管理体系、机能分析等“标准化”不可先行——与“原则”相比，还是应先从“讲真话”开始！ 33
第三条QC教育不可只局限于手法。应告知人们懂得，比“QC”更重要的是“应用QC”！ 36
第四条不可让不能利用上司的人负责QC推动工作。能颐使气指上司的人是完整的人，仅能支使部下的人是半个人 38
第五条不可狐假虎威地滥用领导威风。不可有QC腔调 39
第六条反对QC的实权者一旦转变，就能成一大动力 40
第七条所谓推动，是从后面向前推进，不是从前面强拉硬拽。不可强行开展TQC 42
第八条 负责推行QC的QC技术部门，不应脱离直线部门。应该有与直线部门直接结合的并密切注视直线部门的QC技术部门 44
第九条QC推进计划不要只注重业务的推进。还应把人作为目标列入计划 44
第十条 不可推迟QC的基础教育。不播种子就长不出苗来 45
第十一条不可推行脱离实际的QC。应从慢性不良问题入手，事实胜于雄辨！ 47
第十二条 不要从不同机能的管理入手引进TQC，应先从不同机能的管理入手树立起责任意识！ 49
第十三条 不可从PDCA入手。重要的是应从CAP入手，先进行反省！ 50
第十四条不可只埋头于协作公司的QC指导，应尽量提高在社率 51
第十五条不可不加分析考虑就在公司内随意传递情报信息 54
第十六条制定计划不要偷工减料 55
第十七条不要过于依赖领导 55
第十八条被提名为戴明奖候选公司后，在一年的候选期内，其QC推进部门不可消极地把争取戴明奖的实施计划推迟一年 55
第三章设计、开发部门第一条不可固守个人技术。把个人技术作为公司的特有技术积累起来，用以提高公司的技术水平才是QC！ 58
第二条设计师的注意力不要只局限于公司内部，应该到市场上去了解用户的需求！ 61
第三条 开发新产品不可前如少女、后如奔兔，应按规划、批量试制等程序进行管理周期的循环！ 63
第四条 同样的失败不该重复两次。QC式的反省，对设计、开发部门也同样适用！ 64
第五条 设计、开发部门的QC推进不能拖延，因为这些部门的QC推进状况决定着全公司的推进速度 66
第二条不应该认为调整（修理）工序的存在是理所当然的。应该使潜在的缺陷明显化 67
第四章制造部门第一条 我们的制造部门不要满足于没有质量问题。没有问题就是问题 67
第三条不可从质量保证体系图等原则、方针入手。应首先从解决慢性不良的对策入手 69
第四条解决慢性不良的对策不应受先入之见的束缚。应该在现场对实物进行现实的观察！只有破除传说才是QC 71
第五条不可轻视索赔问题，应该诚恳地倾听用户及营业部门的呼声 72
第六条不可只限于采取应急对策，应把防止索赔的再次发生作为重点 73
第七条不要认为收集数据就是进行管理 73
第八条 部课长不可放任QC小组活动，应该对QC小组给予最大的关心 74
第五章营业部门第一条 营业部门不要认为与QC无关。要知道：营业部门正是QC的出入口 76
第二条 QA活动的引进如果困难，就不要强行从QA活动入手。应先从卖钱额的管理入手，开展促进销售的活动 77
第三条 不要忘记，QA活动正是营业部门必须开展的业务 78
第四条营业部门的领导，不要只追求结果。同时还应该注意程序 79
第五条不要只局限于追究现象，也应通过现象追究原因！应依据事实，反反复复地分析原因！ 81
第六条 不要使用华丽词藻修饰失败报告。QC是从如实坦白缺陷开始的 82
第七条不要采取省略“分析”的“对策”。只有“分析”才是QC的精髓 83
第六章购买部门第一条不应认为买进的货物质量不好、拖延交货日期的责任在协作公司。如果母公司的QC水平低，那么，70％的责任在母公司 85
第二条不可随意更改长期形成的购买方针，否则，协作公司就无法协作了 87
第三条购买部门不要忘记本身就是散在的“第三制造部。”因此，不仅要掌握协作公司的QCD，而且还应把这些作为经营的重点进行管理 89
第七章事务部门第一条 事务部门不要认为自己与QC无关 92
第二条不要认为在事务部门没有“质量”。应该要求事务部门讲究“效用” 92
第三条不要闭门思过，到下道工序去了解本部门的问题是很重要的 94
第四条不可从原则入手。抓住缺陷就是“掌握现状，”这大概就是第一步。如果一开始就抓住了缺陷，也就说明有“效果”了 95
第五条不要依靠电子计算机资料。在引进TQC之前所使用的电子计算机资料，对于真正意义上的“管理”是起不到作用的 96
第六条不要强调事务部门QC小组活动的特殊性，否则，如果过于强调这种特殊性，就会阻碍进步。 97
第七条 QC小组不可一开始就选择大课题。应注意身旁的自己反复从事的业务 100
第八条 服务业不要直接从TQC入手，而应先开展QC小组活动后，再引进TQC 101
第八章指导讲师第一条 公司方面不可随意更改指导讲师的指导范围。最初就应该慎重地研究确定指导讲师应该指导的范围 103
第二条 获戴明奖后的三年间，不可中断QC指导，永不中止的QC指导才是理想的 104
第九章全公司质量管理的基本想法一什么是全公司的质量管理 105
二关于质量的观点 107
三 所谓QC，就是将工作的推动方法转变为“QC式的工作的推动方法” 109
四QC应从真正的（缺陷）入手 110
五认真观察事实 111
六问题意识 113
七TQC的特征分类——为了解（QC式）方法 114
八综合的观点 115
九统计的观点 118
十保证的观点 131
十一管理的观点 134
附录第二部分的教科书一TQC的观点 138
二TQC的特征及其推动方法 139
T：综合的观点S：统计的观点Q：保证的观点C：管理的观点作者介绍 146
译后记 147