绪言 1
目录 1
第一讲 世纪经济与人力资源经营者的才能决定着企业的成败，而整体人力资源的素质则决定着一个单位一个地区、一个国家的兴衰。 3
一、战争形式的转变 3
（一）美国的主要特征 5
（二）日本的主要特征 5
二、人力资源的素质是发展的根本因素 6
三、知识经济时代的挑战 9
（一）知识经济的主要载体——人力资源 9
（二）知识经济的主要体现——高科技 10
（四）知识经济的主要影响——全球化 11
（三）美国的全球人才战略——人为我用 11
四、走人才兴企、科教兴国之路 13
【案例1】英国罗尔斯·罗伊斯公司进行大规模人力资源调整，1800人含泪离开公司 16
【案例2】德国大众汽车公司“衰”与“兴”的启示 17
第二讲 中国的管理发展与人力资源我们正处在历史的十字路口。我们传统的文化发明等早已失去了优势。我们应正视扑面而来的挑战。 19
一、中国目前人力资源的现状 19
二、我们人力资源的“富有”与“贫瘠” 22
三、城市管理发展中的问题 25
（一）环保、交通、治安问题 25
（二）人口问题 26
（三）交通管理问题 27
四、影响人力资源素质的因素 28
五、整体性人力资源开发势在必行 30
【案例1】只顾自家利益，老外捡了便宜 31
【案例2】整体沟通不够，老外钻了空子 33
第三讲 人力资源的特点及分析人力资源不同于其他资源，不能想怎么用就怎么用。 34
一、人力资源的发展过程 34
（一）理论阶段 34
（二）演讲阶段 36
二、资源的划分及人力资源的周期 38
（一）资源的划分 38
（二）人力资源的周期 38
（三）人力资源的分类 39
三、人力资源管理与传统人事管理的区别 40
四、由“胡萝卜加大棒”到“电灯与电网”的转变 43
五、人力资源的特点 45
六、人力资源的创造性和破坏性 46
七、引起冲突、导致破坏的主要因素 47
八、冲突的种类和解决冲突的方法 49
（一）结构法 49
（二）对抗法 50
（三）促进法 51
【案例】塔斯玛尼亚人为什么不闹事了 51
【案例分析】他为什么要将飞机坠毁 52
一、马斯洛的“五大需求论” 54
第四讲 人类需求的发展及演变管理者只有在了解员工的需求后才能有效地将他们的积极性发挥出来，使单位发展。 54
二、爱的需求 57
三、自我尊重的需求 58
四、性格扭曲 59
五、行为变异 61
【案例1】莫斯科人为夸富晒黑胳膊内侧——心理需求 61
【案例2】老福特为求人才买下一座工厂——发展需求 62
第五讲 管理能力与人力资源官不求其会干，而求其会远策；兵不在多，而在于精。 64
一、管理者应具备的能力 64
（一）管理者能力的区别 64
（二）管理者的特点 67
（一）管理者的品格 68
二、管理者应具备的品格和威望 68
（二）管理者的威望 71
三、管理者与执行者的关系 72
四、点子与策划的关系 73
（一）点子要切中要害 74
（二）策划要有远见 75
【案例1】缺乏远见，影响今日发展 75
【案例2】成功的策划，使公司归到自己的旗下 75
五、策划和决策艺术 76
六、品牌意识和品牌战略 77
（一）品牌意识 78
（二）品牌战略 79
【案例3】利用品牌，发展自己 80
七、质量、市场、品牌的运作 80
（一）变被动为主动的策划 81
（二）从“生产型”向“生产经营型”转变 82
第六讲 管理思维、方法与人力资源发挥人力资源的主观能动性，启发自觉性，实现价值观，能较好地开发人力资源的潜能。管理者必须为达到这个目的而去思维、去想办法和设定思路。 84
一、管理思维的不同点 84
（一）不同的思维产生不同的结果 84
（二）思维的转变带来管理上的转变 87
（三）东西方思维的不同点 88
二、思维对管理的影响 89
（二）新观念与旧观念的区别 90
（一）思维的转变关键在于观念的转变 90
（三）人情因素对管理的影响 91
三、不同的管理作风和思维方式 93
（一）管理作风的分类 93
（二）不同的思维角度 97
四、对人才的思维 101
（一）人才，理想，兴趣 101
（二）人才具有时间性 102
（三）人才的特点与识别 103
（四）人才的标准和定位 106
（五）人才也不是完人 108
（六）怎样才能留住人才 110
（一）发现潜能的几种方法 113
七、怎样发现员工的潜能 113
（二）用科学方法选择管理者 114
（三）8小时以内的管理可以激发8小时以外的开发 115
（四）剪枝的启示 116
八、DORIGHTTHINGS和DOTHINGSRIGHT的区别 117
（一）管理者应该做正确的事 117
（二）被管理者应该把事做正确 117
【思考题】 118
【案例分析】对人力资源的思维方法不同引出不同的结果 119
一、招聘、录用——什么位置用什么样的人 123
第七讲 人力资源开发与管理的要点大多数人之所以服从领导，是因为他们没有别的选择。管理者应该用鼓励、激发、引导的方式，才能发挥部下的潜能和作用。 123
（一）内部招聘 124
（二）外部招聘 126
【案例分析】接待员的招聘录用由失败转为成功 127
二、薪金、福利——根据贡献大小进行分配 130
（一）薪金、福利的组成 131
（二）薪金、福利的作用 131
（三）薪金、福利制度的制定原则 132
【案例分析】打卡机为什么不好用 133
三、考核、奖惩——量化考核标准，重奖和重罚并举 136
（一）考核的目的 137
（三）不能为考核而考核 138
【案例分析】他该不该被评为优秀 138
（二）管理者和普通员工的考核标准不同 138
四、培训、晋升——给员工指出发展之路，给员工提供机会 140
（一）人力资源培训和开发的目的 140
（二）培训失败的原因 142
（三）培训需求分析 142
（四）在职培训的方法 143
（五）培训规划 146
五、处理冲突——冲突时刻存在，引导不好就会出问题 147
【案例分析】用对抗法解决管理问题 150
六、员工激励——每个人都喜欢得到鼓励，鼓励的方法多种多样 152
（一）工作阶段的划分 153
（二）激励的方法 154
七、人力资源的成本核算 156
第八讲 人力资源开发与管理的运作方法在合适的时间，合适的地点，使用合适数量的合适的人。 158
一、运作基本原则 158
（一）个体过程 158
（二）群体过程 159
（三）组织过程 160
（四）个体、群体及组织过程 161
二、运作方法 162
（一）PPDF法 162
（二）工作设计法 166
（三）人力资源净需求设定法 168
（四）SWOT分析法 170
（五）四个P的分析方法 176
【案例分析】 177
（六）分数测评法 181
三、考核条款的定位 182
（一）管理者的考核测评 183
（二）普通员工的考核测评 188
四、“二次量化”观点的形成 191
五、人力资源管理评估方法 194
六、领导班子与人力资源 199
（一）领导班子应具备的能力 200
（二）领导班子测评法 202
【思考题1】海豚钻铁圈不是天生的 204
【思考题2】“牧羊犬”的作用 205
第九讲 变化与发展和观念的转变——人力资源开发的必经之路不是你不能转变，而是你没想转变”。 206
一、旧观念顽固，新观念遇到抵抗 206
二、认识变化才能带来发展 209
三、变化的种类、模式及其影响 211
四、要适应变化，先转变观念 212
五、不同的管理者对变化的反应不同 214
六、管理者在变化中的责任和处理变化的模式 216
（一）管理者的责任 217
（二）处理变化的模式 217
七、处理变化应考虑的因素 219
【案例1】铁路系统面对变化做出的应变决策 222
【案例3】固执保守的管理者在变化中失败 223
【案例2】犹豫不决的管理者在变化中失去机会 223
【案例分析】200万美元的项目为什么飞了 225
第十讲人力资源开发与管理的思路“发展是硬道理。”你只有发展了，你的道理也就硬了。 228
一、初期兴趣定位法 228
二、潜能开发法 230
三、下岗比例激励法 231
（一）裁员应考虑的因素 232
（二）裁员的方法 233
（三）下岗比例激励法的形成 234
（四）下岗比例激励法的要点 235
【案例】下岗比例激励法使员工面貌一新 236
（五）下岗比例激励法的好处 236
四、“倒金字塔”管理法 238
（一）“倒金字塔”的构架 239
（二）“倒金字塔”管理法赋予员工权利 240
【案例1】没有机票也可以乘机 240
【案例2】德国客人的皮箱 242
【案例3】别出心裁的奖赏——金别针与激励 243
五、人力资源开发与管理的前景 244
（一）新世纪面临的风险 244
（二）EQ（情商）介入管理领域 248
（三）人力资源开发与管理前景广阔 250
结束语 254