1 基于组织变革的管理 1
1.1 信息时代经济全球化环境下的企业变化趋势 2
1.1.1 企业运作的趋势和特征 2
1.1.2 信息技术/信息系统对组织行为的影响 3
1.1.3 企业组织结构特性和员工行为的变化 3
1.1.4 管理者行为的变化 4
1.2 企业变革的驱动因素 4
1.2.1 企业变革的外在动因 4
1.2.2 企业变革的内在动因 7
1.3 变革管理的理论方法和实践要求 12
1.3.1 变革管理的理论方法 12
1.3.2 变革管理的实践要求 15
1.3.3 关注基于财务的变革 18
1.4 本章小结 19
2 基于战略成本的管理 21
2.1.1 战略管理思想对传统成本管理的挑战与战略成本管理的提出 22
2.1 战略成本管理的基本思想 22
2.1.2 战略成本管理的基本概念 23
2.1.3 战略成本管理的内容和特点 25
2.1.4 战略成本管理的分析方法 26
2.2 战略价值链分析 28
2.2.1 价值链分析的内涵 28
2.2.2 价值链分析与战略成本管理 29
2.3.1 战略定位的分析方法 30
2.3 战略定位分析 30
2.3.2 不同战略下的战略成本管理系统选择 34
2.4 成本动因分析 35
2.4.1 成本动因与战略成本管理 35
2.4.2 结构性成本动因分析 35
2.4.3 执行性成本动因分析 38
2.5 本章小结 39
3 基于计划预算的管理 41
3.1.1 预算管理释义 42
3.1 预算的功能作用 42
3.1.2 预算管理的意义和特征 43
3.1.3 预算的功能、作用和目的 46
3.1.4 企业生命周期与预算管理的重点 48
3.1.5 预算管理与目标管理 49
3.2 预算模式演进和创新 51
3.2.1 财务预算 51
3.2.2 业绩预算 52
3.2.3 计划预算 53
3.2.4 零基预算 54
3.2.5 滚动预算 55
3.2.6 作业预算 55
3.2.7 战略预算 58
3.3 全面预算管理 60
3.3.1 全面预算管理的要求和原则 60
3.3.2 全面预算的基本特点 62
3.4.1 超越预算的产生背景和思想框架 63
3.4 超越预算 63
3.4.2 超越预算的模型和案例 67
3.5 本章小结 70
4 基于战略控制的管理 72
4.1 战略控制的策略选择 73
4.1.1 战略控制的主要策略 74
4.1.2 战略控制的策略选择 75
4.1.3 战略控制的模式形成 76
4.2 战略控制的模式选择 78
4.2.1 正式战略控制模式 78
4.2.2 非正式战略控制模式 84
4.3 战略控制的定位选择 86
4.3.1 财务控制形态的公司 87
4.3.2 战略控制形态的公司 88
4.3.3 战略计划形态的公司 88
4.3.4 三种战略控制形态的比较 89
4.4 本章小结 91
5 基于资本重整的管理 94
5.1 资本重整与资源配置 95
5.1.1 资源配置——“无形的手”和“有形的手” 95
5.1.2 企业重组与组合生产要素流动 96
5.1.3 产品生命周期对资本重整战略及其财务的影响 98
5.2 资本重整的战略选择 99
5.2.1 基本选择 99
5.2.2 扩张战略 100
5.2.3 扩张战略的资本控制问题 103
5.2.4 选择资本扩张战略的准则 105
5.3 资本重整与资本控制 108
5.3.1 取得资本控制的途径——公司并购的方式选择 108
5.3.2 取得控制的成本——公司并购中的商誉确认 112
5.3.3 取得控制权的代价——控股权价值 114
5.4.1 管理层收购动因 115
5.4 资本重整与管理层收购 115
5.4.2 管理层收购运作 118
5.5 本章小结 123
6 基于利益关系的管理 126
6.1 利益相关者理论 127
6.1.1 利益相关者理论的出现 127
6.1.2 企业经营的两个道德性假设 129
6.1.3 利益相关者的内涵 131
6.1.4 主要公司治理原则对利益相关者的关注 135
6.2 主要利益相关者利益关系管理 137
6.2.1 投资者：股东 137
6.2.2 投资者：债权人 140
6.2.3 管理者和员工 143
6.2.4 供应商和合作伙伴 145
6.2.5 竞争者 147
6.2.6 顾客 149
6.2.7 政府和社区 151
6.3 本章小结 152
7 基于价值评估的管理 155
7.1 价值评估释义 156
7.1.1 价值评估的概念 156
7.1.2 价值评估的内容 157
7.2 现金流量贴现价值评估 159
7.2.1 现金流量贴现价值评估方法 159
7.2.2 现金流量贴现价值评估步骤 160
7.2.3 价值驱动因素 161
7.3 经济增加值 162
7.3.1 传统业绩衡量指标的缺陷 162
7.3.2 经济增加值概念的思想渊源 164
7.3.3 经济增加值的基本原理 166
7.4 实施基于价值的管理——VBM 170
7.4.1 进行价值分析，理解价值驱动因素 170
7.4.3 把价值驱动因素和评价指标联系起来，采取基于价值的决策 171
7.4.2 找出创造价值或破坏价值的地方 171
7.4.4 建立业绩评价体系并运用基于价值的管理——VBM 系统 172
7.5 本章小结 173
8 基于资金司库的管理 175
8.1 资金管理的核心在于企业金融创新 176
8.1.1 企业金融创新 176
8.1.2 产融结合是经济规律发展的必然结果 177
8.2 实行资金集约管理——现金是金 180
8.2.1 企业集团资金集约管理结构 181
8.2.2 企业集团资金集约管理模式 184
8.2.3 资金集约管理效率 187
8.3 资金司库管理的载体——财务公司 189
8.3.1 财务公司的国际比较 189
8.3.2 财务公司的模式 195
8.3.3 财务公司的金融服务功能 202
8.4 本章小结 213
9 基于价值链的管理 216
9.1 价值链分析 217
9.1.1 价值链的概念和种类 217
9.1.2 价值链分析的内容 220
9.1.3 流程再设计与重塑价值创造核心 222
9.2 基于价值链整合的供应链管理 225
9.2.1 供应链管理的概念 225
9.2.2 供应链管理的方法 226
9.2.3 供应链成本管理 227
9.3 价值链管理与共享服务和外包 228
9.3.1 共享服务 228
9.3.2 外包 230
9.4 基于价值链的物流管理 236
9.4.1 第三方物流 236
9.4.2 第四方物流 240
9.5 本章小结 243
10 基于作业链的管理 245
10.1 作业成本和作业管理的概念和理论 246
10.1.1 作业成本和作业管理的产生背景 246
10.1.2 作业成本和作业管理的基本概念 247
10.1.3 作业成本和作业管理的基本理论 249
10.2 作业成本和作业管理的基本原理和步骤 250
10.2.1 作业成本和作业管理的基本目标和作用 250
10.2.2 作业成本的基本原理 251
10.2.3 作业成本的步骤 254
10.3 作业评价和作业管理 255
10.3.1 作业分析 255
10.3.2 作业评价与管理 258
10.4 作业成本和作业管理的实施 260
10.4.1 作业成本和作业管理实施的关键成功因素 260
10.4.2 作业成本和作业管理的实施过程 260
10.4.3 作业成本和作业管理的实施策略 262
10.5 本章小结 263
11 基于过程系统的管理 266
11.1 企业环境变化的挑战机遇与过程管理和流程创新的思想及原则 267
11.1.1 企业环境变化的挑战机遇 267
11.1.2 过程管理和流程创新的思想 268
11.1.3 过程管理和流程创新的原则 270
11.2 过程管理和流程创新带来的变化及影响的权衡 271
11.2.1 过程管理和流程创新带来的变化 271
11.2.2 过程管理和流程创新影响的权衡 272
11.3 企业过程管理与流程创新的一般方法与典型过程创新策略 272
11.3.1 过程管理与流程创新的一般方法 272
11.3.2 典型过程创新策略 273
11.4 基于过程的管理信息系统 280
11.4.1 信息时代的挑战和影响 280
11.4.2 管理信息系统的管理 282
11.4.3 CFO 的信息技术技能 283
11.5 本章小结 286
12 基于代理成本的管理 287
12.1 代理关系与代理成本 288
12.1.1 委托代理理论 288
12.1.2 处理代理关系并控制代理成本的途径 291
12.1.3 管理会计对代理成本的控制 298
12.2 管理激励和报酬计划 302
12.2.1 管理激励 302
12.2.2 报酬计划 306
12.2.3 股票期权 310
12.3 管理业绩评价 314
12.3.1 对董事层的业绩评价 314
12.3.2 对经理层的业绩评价 320
12.4 本章小结 325
13 基于业绩评价的管理 328
13.1 企业业绩评价的理论框架 329
13.1.1 企业业绩评价的前提假设 329
13.1.2 企业经营业绩评价与管理控制系统 331
13.1.3 企业经营业绩评价体系的构成要素 333
13.2.1 美国、英国和德国及北欧国家的企业经营业绩评价 334
13.2 企业经营业绩评价的方法 334
13.2.2 中外企业经营业绩评价方法比较 337
13.2.3 业绩评价和企业估值及报酬计量的协调 343
13.3 企业经营业绩评价的改革与创新 344
13.3.1 传统的财务业绩评价明显不适应信息时代的业绩评价要求 344
13.3.2 非财务评价受到普遍关注 346
13.3.3 企业经营业绩评价的改革创新 349
13.4 本章小结 350
14 基于标杆基准的管理 352
14.1 标杆管理的概念框架 353
14.1.1 创造性改进与标杆管理 353
14.1.2 标杆管理理论的出现与传播 355
14.1.3 标杆管理的意义和功能 358
14.1.4 标杆基准的类型 362
14.2.1 规划阶段 364
14.2 标杆管理的实施步骤 364
14.2.2 考察阶段 367
14.2.3 分析阶段 370
14.2.4 整合和改革阶段 372
14.3 本章小结 374
15 基于风险控制的管理 376
15.1 风险框架和风险管理 377
15.1.1 不确定性 377
15.1.2 风险框架 380
15.1.3 风险管理 382
15.2 外汇风险管理 389
15.2.1 外汇风险的类型 390
15.2.2 外汇风险管理目标步骤 392
15.2.3 外汇风险管理方法 395
15.3 衍生金融工具的风险 400
15.3.1 衍生金融工具的风险类型 400
15.3.2 主要衍生金融工具的风险识别 402
15.4 本章小结 405
16 基于内控评价的管理 407
16.1 内部控制及其局限性 408
16.1.1 内部控制的形成 408
16.1.2 内部控制的本质和局限性 414
16.2 内部控制框架结构和评价要点 417
16.2.1 内部控制环境 417
16.2.2 风险评估 424
16.2.3 内部控制活动 429
16.2.4 信息及交流 429
16.2.5 监督管理 432
16.2.6 内控要素关系和内控总体评价 435
16.3 本章小结 437
17 基于资本控制的管理 439
17.1 外部资本控制的形成 440
17.1.1 出资所有者的资本管理与企业管理者的资产管理有重大差别 440
17.1.2 现代企业组织与企业外部资本控制的形成 444
17.1.3 外部资本控制释义 453
17.2 外部资本控制形式 455
17.2.1 控股、参股、相互控股和相互参股 456
17.2.2 企业合同 460
17.2.3 其他控制形式 462
17.3 外部资本控制模式 463
17.3.1 外部控制模式 463
17.3.2 内部监控模式 466
17.3.3 银企制约模式 467
17.3.4 美、日、德三国企业资本控制的比较 469
17.4 股权资本关系管理 473
17.4.1 股权资本关系 473
17.4.2 控股公司 485
17.4.3 母子公司集权分权 494
17.5 本章小结 499
参考文献 501