第1部分 介绍 1
第1章 精益方法和精益变革项目 2
1.1精益运动的发展 2
1.2什么是精益生产 2
1.3精益思想 6
1.4加地夫大学精益企业研究中心 7
1.5精益变革项目（leanprocessingprogramme,LEAP） 8
1.6本书的目标和结构 12
第2章 转向精益 15
2.1精益思想的起源 15
2.2精益原则的再发现 17
2.3在汽车工业中研究精益思想 18
3.1引言 24
3.2消除公司内部的浪费 24
第3章 绘制价值流图的7种工具 24
第2部分 改善供应链的精益方法 24
3.3消除价值流内部的浪费 26
3.4绘制价值流图的7种工具 27
3.5工具 27
3.6工具的使用 36
3.7案例 38
3.8结论 39
第4章 价值流管理 42
4.1引言 42
4.2绘制价值流图 42
4.3价值流图形方法的难点、约束和问题 44
4.4价值流管理——一种新的方法 46
4.5绘制二级订单履行流程图 55
4.6结论 59
第5章 以丰田公司的供应链作为标杆：日本vs英国 64
5.1丰田公司的供应商是如何在价值流中发展的 64
5.2方法论 65
5.3主要发现 65
5.4讨论 69
5.5局限性 72
5.6结论 73
第3部分 分析供应链绩效和消除浪费 76
第6章 从供应链的观点看消除浪费 76
6.1引言 76
6.2了解浪费的消除 77
6.3识别和消除浪费的精益方法 79
6.4新浪费和新应用 81
6.5结论 82
第7章 为关键流程创建全景图：将公司活动视为价值流的一部分 84
7.1引言 84
7.2流程分析的背景 85
7.3什么是流程 86
7.4流程分析工具 86
7.5展现供应链及其绩效的“全景图” 89
7.6总结和结论 91
第8章 价值分析时间图——一种进行价值流成本分析的方法 93
8.1引言 93
8.2成本分析和浪费消除 93
8.3价值分析时间图 96
8.4案例研究 98
8.5讨论和结论 100
第9章 供应链中的动态失真：因果分析 102
9.1引言 102
9.2背景——系统动态 102
9.3研究方法 106
9.4分析决策点 109
9.5分析动态供应链 119
9.6结论 126
9.7未来的路 128
9.8最后的话 131
第4部分 从分析到改进，LEAP进行改进的案例 136
第10章 从绘制价值流图到发展精益物流战略 136
10.1引言 136
10.2TallentEngineering公司的物流战略 140
10.3关键成功因素 148
第11章 供应链内需求放大的确定与其消除 151
11.1引言 151
11.2消除需求的放大 153
11.3确定与度量 153
11.4原因分析 158
11.5供应链上的教育和培训 161
11.6降低需求放大的策略 162
11.7结果 163
11.8工作展望 166
11.9结束语 167
第12章 改善和改革 170
12.1引言 170
12.2经营改善方法分类 170
12.3被动增量 171
12.4被动的（或反应式）突破 172
12.5强制性突破：改革 173
12.6改善（强制性增量改进） 177
12.7结束语 179
第13章 从价值流分析到企业经营改善：Kaikaku案例研究 181
13.1引言 181
13.2价值流分析（VSM）工具 181
13.3分析结果概述 182
13.4流程活动图 182
13.5价值分析时间截面图 183
13.6其他分析工具 184
13.7随后的改进行动 185
13.8结束语 189
14.2LDV和它的冲压作业 191
第14章 LDV研发的一条示范生产线 191
14.1引言 191
14.3公司的历史 192
14.4挑战 192
14.5受控生产线：第7区 192
14.6内务整理：消除异常与步入正轨 195
14.7开发检测系统：QCDMS 195
14.8正常与异常：冲压操作 196
14.9继续改进 197
14.10反思 198
第15章 冲压车间实现精益生产：生产批量、生产布局和准备程序 200
15.1引言 200
15.2大批量生产中存在的问题 200
15.3改善冲压车间的生产作业 201
15.4生产批量和安排生产作业的案例研究 205
15.5新的生产作业安排方法 206
15.6标准的作业转换程序 209
15.7改进的作业转换程序 209
15.8对生产布局的思考 211
15.9潜在的节省 214
15.10结束语 215
第5部分 实现组织变革 218
第16章 并行增量转换策略：精益供应链的建设方法 218
16.1引言 218
16.2并行增量转换策略 218
16.3行动1：教育和培训 219
16.4行动2：浪费分析 224
16.5行动3：创建组织结构 227
16.6行动4：价值流分析 229
16.7行动5：逐步改进 230
16.8行动6：供应链战略的发展 230
16.9结语 231
第17章 动态供应链研究：精益LEAP物流游戏 234
17.1引言 234
17.2研究背景 234
17.3精益LEAP物流游戏 235
17.4游戏目标 238
17.5从游戏中获得的经验 238
17.6第一轮 239
17.7知识点 241
17.8第二轮——同步需求和供给 241
17.9供应链同步真是一个新思想吗 243
17.10结语 244
第18章 精益改进行动的实施：英国钢铁公司带钢厂案例研究 247
18.1引言 247
18.2方法 248
18.3制图数据 248
18.4结果 249
18.5配货区项目 249
18.6需求放大 250
18.7需求放大试验项目 251
18.8后期项目 253
18.9大组织中的协同改进 253
18.10资源 254
18.11合并 254
18.12获得的教训 254
18.13结语 255
第6部分 精益思想在其他领域的应用 258
第19章 精益工具在新产品引入流程中的应用 258
19.1引言 258
19.2案例研究框架 261
19.3教育 264
19.4流程概述 265
19.5结构化观察 271
19.6审查 279
19.7构造系统 280
19.8结语 281
第20章 精益供应商的发展：LEAP油漆项目 284
20.1引言 284
20.2精益思想与企业发展战略 284
20.3LEAP油漆案例过程 286
20.4LEAP油漆案例研究 287
20.5结语 290
第21章 供应链集成与总成本降低 292
21.1引言 292
21.2产品开发 293
21.3供应链 294
21.4既有关系 294
21.5关注商业和产品 294
21.6供应链集成 296
21.7价值流分析 297
21.8降低成本的机遇 300
21.9获得的收益 301
21.10结语 302
22.1引言 303
第22章 汽车售出之后：服务水平是真正的业绩度量标准吗？ 303
22.2国际汽车分销项目（ICDP） 304
22.3消费者对服务供应商的选择 305
22.4部件供应系统的目标 306
22.5眼务水平 306
22.6服务履行指数 307
22.7未来的服务履行指数——精益改进 309
22.8结论 310
第7部分 面向未来 312
第23章 政策实施：从战略到行动——从企业到供应链 312
23.1引言 312
23.2定义 313
23.3起源：TQM家族 315
23.4要素 317
23.5过程 320
23.6逻辑框架 324
23.7结语 329
第24章 价值流管理：供应链管理的下一个新领域 332
24.1引言 332
24.2实现精益生产 332
24.3变革的起点 334
24.4实施要点 335
24.5价值流管理综述 341
第25章 汽车供应链上游的现在和未来：从钢材到部件 344
25.1引言 344
25.2价值流图的绘制 344
25.4现在状态图的绘制 345
25.3现在和未来的价值流图 345
25.5未来状态图的绘制 347
25.6整个价值流的绘制 350
25.7从现在状态过渡到未来状态 353
25.8总结和结论 354
第26章 挑战：目前的汽车供应系统能够实现按订单生产吗？ 356
26.1引言 356
26.2当前系统的缺陷 357
26.3公认的缺陷 359
26.4“按订单生产”能够解决问题吗？ 360
26.5现有汽车供应系统能够支持“按订单生产”吗？ 362
26.65个挑战 367
附录1 LEAP出版物列表 369
附录2 进一步阐述低成本技术概念及其实现方法的指导书 374
附录3 低成本技术开发的资源 376