第一篇：科学管理之父——弗雷德里克·泰勒 1
强烈的新英格兰的良知 1
泰勒的主要著作 3
科学管理的出现 4
工时研究——科学管理探索的开始 4
科学地挑选工人 5
差别计件工资制 7
关于计件工资制的论文 7
探索新的激励机制 8
任务管理制 8
任务管理 8
职能工长制 9
职能工长示意图 9
泰勒的管理哲学 10
科学管理的意义 11
科学管理的原则 11
科学管理的实质——心理的革命 11
科学管理应用的案例——杜邦和通用汽车公司工科学管理 12
对泰勒的评价——管理思想演进的领路人 13
第二篇：一般管理理论的宗师——亨利·法约尔 15
“永葆年轻”的前辈管理大师 15
法约尔的主要著作 17
法约尔的管理思想 18
从企业经营活动中提炼出管理活动 18
管理教育是必需的 18
管理能力可以通过教育来获得 18
没有理论就不可能有教育 20
管理的要素(职能) 21
计划 21
组织 22
指挥、协调和控制 23
面向战略的全绩效管理 25
管理的14项一般原则 27
法约尔一般管理理论的案例——通用汽车公司的“土星计划” 29
对法约尔的评价 32
现代经营管理之父 32
对两位管理学大师的分析比较 33
第三篇：德国的“亚当·斯密”——马克斯·韦伯 35
社会科学的理论大师 35
韦伯的主要著作 37
“官僚制”的推崇者 38
职权和理性——古典管理学家的“口头禅” 39
权力的类型 39
理性——法律权力的基本特点 40
理想的官僚行政组织模式 41
理想的官僚行政组织模式的结构 43
企业的新组织形式——团队 44
“宽带薪酬”——向官僚制挑战的薪酬制度 46
韦伯理想的官僚行政组织模式的应用案例——松下电器公司的权力分层 48
对韦伯的评价——德国的“亚当·斯密” 51
第四篇：人际关系运动的开创者-——乔治·埃尔顿·梅奥 53
来自澳大利亚的哲学教授 53
梅奥的主要著作 55
梅奥的人际关系学说 56
古典管理理论的困惑 56
如何提高知识员工的忠诚度 56
知识员工的忠诚度——企业成败的命脉 57
知识员工——以薪留心不可取 57
构建知识员工的忠诚度 57
霍桑实验 59
霍桑实验概况 59
霍桑实验第一阶段 59
霍桑实验第二阶段 60
人际关系学说 62
人际关系学说的实践探索 63
人才是企业发展的动力之源 63
有效沟通是管理中的艺术方法 64
企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑之间动态平衡的有效途径 65
梅奥人际关系理论的应用案例——高科技企业的人本之道 67
对梅奥的评价——人际关系运动的先驱 70
第五篇 人性管理的理论大师——亚伯拉罕·马斯洛 73
不让偏见阻止自己的人 73
马斯洛的主要著作 76
马斯洛的需要层次理论 76
需要的等级——需要层次理论的基础 76
激励——需要层次理论的必然导向 79
满足需要是产生激励的动因 80
激励因素和激励措施 80
需要层次理论小结 83
了解需要——需要层次理论的基本要求 86
满足需要——需要层次理论的管理应用 86
马斯洛需要层次理论的应用案例——布拉德利服装公司的人员激励 88
对马斯洛的评价——从心理学角度看管理的大师 89
第六篇 社会系统学派的创始人——切斯特·巴纳德 91
自学成才的管理学家 91
巴纳德的主要著作 93
巴纳德的管理思想 94
组织是一个协作的系统 94
员工与企业共建“心理契约” 95
经理人员的作用 97
为什么需要经理人 98
权威的接受理论 99
权威的新概念 99
权威的主观性质 100
权威的客观性质 101
领导理论 101
领导者的启示 102
巴纳德社会协作系统理论的应用案例 104
当耐利公司——“最民主的公司” 104
约南·露珍服装公司的用人之道 105
对巴纳德的评价——博学经理的经验总结 107
第七篇：管理决策学派的引领者——赫伯特·西蒙 109
诺贝尔经济学奖得主 109
西蒙的主要著作 110
西蒙的管理思想 111
西蒙决策理论的特点 111
决策理论的两个基本命题 112
关于组织的理论 113
信息系统的重要作用 114
决策的标准和准则 114
程序化和非程序化决策 115
决策方法 117
决策理论学派的决策理论在企业中的应用 118
西蒙管理思想的应用案例——福特T型车：一款改变了世界的汽车 119
对西蒙的评价 121
向流行的经济管理理论挑战的人 121
垃圾箱模型与意思形成理论 122
第八篇：理论与实践结合的先行者——彼得·杜拉克 123
管理大师风云榜首 123
杜拉克的主要著作 124
杜拉克的管理思想 125
杜拉克管理思想概述 125
明确管理的性质和任务 125
目标管理 126
管理的组织机构 129
杜拉克的最新思想 130
杜拉克管理思想的案例——戴尔诠释杜拉克 132
戴尔的经营理论 132
对组织环境的假设 132
对使命的假设：为顾客创造价值 133
关于实现组织使命所需的核心能力的设想 134
戴尔模式的核心：综合供应链管理 134
对杜拉克的评价——杜拉克的呼吁 135
第九篇：穿梭在管理丛林中的游侠——哈罗德·孔茨 137
光辉洒满世界的管理大师 137
孔茨的主要著作 138
孔茨的管理思想 139
管理理论丛林 139
建立管理体系 144
计划职能 144
组织职能 146
人事职能 146
指挥职能 147
控制职能 148
管理模式的发展 148
管理模式随着科技进步不断拓展与升华 149
管理模式演进的三大层次 150
集整管理是现代管理模式发展的最新境界 151
孔茨管理思想的体现案例 153
通用CEO瓦格纳的领导艺术 153
敢于向权威挑战 153
找到真正懂车的人 154
倡导“一个团队”的管理模式 155
三星的传奇 155
人才第一 156
知、行、训、用、评 156
一切都要改变 157
第十篇：质量名人——爱德华·戴明 159
在坎坷和辉煌中前进的人 159
戴明的管理思想 162
质量的发现 162
日本的成功 162
他让美国关注质量 164
美日质量管理特色 165
质量信条 165
十四条法则 166
戴明环：PDCA模式 167
PDCA循环的明显特点 168
渊博的知识体系 169
戴明管理思想的应用案例 170
索尼：重塑“日本造”的国际形象 170
PCB制造公司 171
对戴明的评价——单枪匹马的爱德华·戴明 173
第十一篇：经理角色的挖掘者——亨利·明茨伯格 175
远离大师圈子的管理大师 175
明茨伯格的代表著作 177
明茨伯格的管理思想 177
经理角色学派理论 177
经理工作的共同特点 178
经理的职务反映了责任与权力的统一 180
经理的角色 180
经理工作的权变理论 182
经理工作的科学程序 183
理论评价 183
管理中的阴阳 184
直觉式的管理过程 184
战略是一种艺术 185
明茨伯格管理思想的案例——对两名管理者的工作观察 186
对明茨伯格的评价——直面软性的管理实践 191
第十二篇：联系历史看问题的管理学家——阿尔弗雷德·D．钱德勒 193
商业界奇才 193
钱德勒的管理思想 195
看得见的手 195
主题 196
基本论点 197
现代企业理论 199
什么是现代企业 199
雇主的企业——企业家的企业——经理的企业 199
经济学家对现代工商企业的态度 200
现代工商企业与经理的形成 200
关于比较管理 201
钱德勒管理思想的应用案例 202
组织管理的成功：德国伍得公司的组织与管理 202
业务范围广泛，服务机动灵活 202
负责全面工程，内部配合紧密 204
通用与福特：迥异的跨国并购战略及成效 206
通用：尊重被并购方的优势及自主权 206
福特：统一树立自己品牌 206
苹果(APPLE)电脑的失利 207
第十三篇：修炼学习型组织的巨人——彼得·圣吉 209
掀起全球组织学习浪潮的人 209
彼得·圣吉的主要著作 210
彼得·圣吉的《第五项修炼》 210
五项修炼 211
彼得·圣吉学习型组织的管理思想 214
勾勒远景的学习型组织 214
学习型组织特点 215
设计你的组织：学习型组织构架 217
指导观念 217
理论、方法与工具 218
基础设施创新 218
组织成长的巨大力量：组织学习 218
以五项修炼建立学习型组织 220
彼得·圣吉学习型组织的成功案例 222
麦肯锡的学习机制与知识管理 222
诺基亚建设学习型团队 223
鼓励尝试创新 224
没有完美的个人，只有完美的团队 225
惠普之道 226
彼得·圣吉谈中国传统文化与未来 227
第十四篇：战略教父——迈克尔·波特 229
严谨谦逊的思想家 229
迈克尔·波特的主要著作 231
迈克尔·波特的竞争策略理论 232
世界在变策略依然重要 232
给策略留些时间 233
策略意味着做艰难的选择 234
技术变，战略不变 235
谨防转折点神话 236
卓越的策略专家只做几件大事 236
伟大的策略是一种事业 237
竞争战略五要素 238
如何创造竞争优势 239
价值链分析法 239
成本领先的误区 241
“当今的管理法则只对了一半” 241
“效率与策略的差异正日益混乱” 242
“作业效益正在成为桎梏” 242
“作业效益不可能带来持久的获利” 243
“作业效益将走向共同毁灭” 244
运营效益与竞争的差异 244
迈克尔·波特管理思想的应用案例 245
Enterprise公司的策略 245
戴尔计算机 246
戴比尔斯与钻石业 246
第十五篇：领导学的现在进行时权威——约翰·科特 249
哈佛商学院的终身教授 249
科特的主要著作 250
科特的管理思想 251
管理者与领导者的差异 251
组织机构的变革 252
组织变革的八个步骤 252
应变不能依赖经验 253
如何促使员工积极投身于组织变革 254
企业文化的理论 255
企业文化看得见吗 256
企业文化如何由表及里 257
企业文化有哪三个定则 257
科特管理思想的应用案例——台湾宏基的企业文化再造 258
战略变革的压力 259
战略深受组织文化影响 259
创建与战略变革相适应的组织文化 260
让战略变革在组织文化中根深蒂固 260
对科特的评价——优秀领导的引导者 262