戴明管理哲学(理论篇) 3
第1章 解读戴明博士 3
戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响 3
1.中国必须发现戴明 3
2.戴明和日本经济奇迹 4
3.戴明和丰田汽车公司 4
4.美国终于发现了戴明 5
5.戴明管理方法席卷美国 6
6.戴明和福特汽车公司 7
7.戴明和通用汽车公司 8
戴明哲学是现代企业管理重要的理论基础 9
第2章 什么是质量 12
重新思考质量的定义 12
1.戴明的质量观点 12
2.现代质量定义 12
3.高质量不是高价位 13
4.质量不是技术、性能或功能 14
明确认识质量的重要性，不断改进质量 14
1.符合质量标准而非客户要求，企业年损失20亿元 14
2.高质量对许多人意味着多花钱 15
3.德鲁克的质量观点在美国倍受指责 15
4.质量出问题将会使公司付出最沉重的代价 16
5.质量要符合规格，更要不断改进 17
6.改变质量观念，实现从合格、3σ到6σ的质量过渡 18
7.改进产品一致性，瞄准客户质量要求 19
8.质量源自满意、热情、忠诚的员工 20
9.质量是由最高管理层决定的，是每个人的工作 20
10.质量使日本成为世界工业领袖 21
第3章 质量和利润的关系 22
质量是成本、效率、利润的源泉 22
1.戴明的质量利润链 22
2.提高质量可降低成本、提高效率、增加利润吗 23
3.用质量获得的利润才真实持久 24
20世纪80年代危害美国的目标管理还在危害中国 25
1.美国银行目标管理的结果 25
2.美国纽约交通警察局目标管理的结果 25
3.美国国际电话电信公司目标管理的兴衰 25
4.北京一家著名房地产企业目标管理的后果 27
5.目标管理是在建立空中楼阁 27
6.目标管理对中国社会的危害随处可见 28
目标管理、绩效考核(控制管理)错在何处 29
1.目标管理的实质是反向式控制管理 29
2.单纯追求利润目标，靠账面数字管理企业 30
3.制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业 31
4.放弃目标管理、绩效考核，建立领导力企业文化 32
1.戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量 33
目标管理、绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责 33
2.彼得·斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单 34
第4章 质量和系统的关系 36
戴明著名的红珠子试验 36
1.试验准备、目标、操作和规章 36
2.试验结果、管理方法和决策 37
3.质量由系统产生，系统有能力极限，改进从系统入手 38
1.好葡萄酒是种出来的，不是酿出来的 40
2.靠化肥和农药生产不出健康绿色蔬菜 40
系统决定质量，环境改变人的行为 40
3.中国的服务业系统改变了服务业态度 41
4.美国的税收系统使美国人自觉交税 41
绝大多数(质量)问题是出在系统上 42
1.良好的系统会使平凡的人作出优良的结果 42
2.缺乏系统知识，(质量)管理就会不得要领 42
第5章 什么是系统 43
系统的定义 43
1.戴明对系统的定义 43
2.戴明的生产系统观点——SIPOC模式 43
3.更多通用的系统定义 44
1.系统的普通原则和特性 45
系统特性和系统思考 45
系统要有目标，还要有实现目标的过程方法 45
2.系统思考和经理职责 46
系统、过程(流程)及改进 47
1.过程的定义 47
2.一系列过程组合形成了流程 47
3.流程再造和过程改善 48
第6章 系统稳定和偏差 49
统计过程控制学是戴明哲学的理论根据 49
1.稳定系统 49
3.偏差 50
2.控制限 50
4.普通原因 51
5.特殊原因 51
6.系统能力 51
7.系统改进 52
8.预防与发现 54
9.控制图 55
缺乏统计学系统知识的管理错误 58
1.第一种错误：把普通原因当作特殊原因 58
2.出现问题肯定是有人做错了事吗 59
3.城市卫生不好是因为市民素质差吗 59
5.第二种错误：把特殊原因当作普通原因 60
4.为什么目标绩效奖罚结果常常会事与愿违 60
6.忽视特殊异常的小毛病可能会酿成大祸 61
第7章 避免干涉稳定系统 62
戴明奖得主尼尔森的漏斗试验 62
1.试验准备、目的、操作和结果 62
2.干涉(不是改进)一个稳定系统会造成严重后果 64
三种常见的干涉稳定系统的管理行为 65
1.规则2：小幅调整干涉实例 65
2.规则3：反向过度调整干涉实例 66
3.规则4：单向过度调整干涉实例 67
1.单赢方式 68
2.双赢方式 68
第8章 合作是质量和利润的源泉 68
公司与供应商的合作 68
3.建立合作伙伴关系的行动要点 69
4.合作伙伴的力量 70
公司内部的合作 71
1.部门间要用合作代替竞争 71
2.绩效考核破坏团队合作精神 71
3.激发员工内在的工作热情 72
2.合作开发产品，降低成本，提高竞争力 73
1.合作制定标准，减少行业客户混乱 73
公司与竞争对手的合作 73
3.合作——和气生财，恶斗——两败俱伤 74
第9章 戴明管理14条原则 75
持之以恒地改进产品和服务 75
1.顾客只购买更好的产品和服务 75
2.公司要利润，更要美化人们的生活 76
采用新的哲学观念 76
1.要采用能应对竞争的新观念 76
2.不要低估改变思想观念的困难性 77
2.奖励检查人员多发现缺陷十分有害 78
1.检查是一个非常有限的工具 78
停止依靠大规模检查去获得质量 78
3.检查要统一标准，责任要明确到个人 79
结束只以价格为基础的采购习惯 79
1.没有质量的低价格采购代价极高 79
2.用单一供应商提供单一零件或服务 80
持之以恒地改进生产和服务系统 80
1.只想改进结果，而不改变系统是在骗自己 81
2.流程图——很有效的系统管理和改进工具 81
3.绘制和使用流程图 82
4.流程图——很有效的流程再造和过程改善工具 85
6.绘制和使用伯勒图 86
5.伯勒图——很有效的系统不断改进工具 86
7.进行图——很有效的反映和改进系统工具 88
8.柱状图——很有效的反映系统偏差和能力工具 90
9.关连图——很有效的分析系统变量间关系工具 92
10.鱼骨图——很有效的分析系统问题工具 94
11.统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙 97
12.控制图是强大的系统管理和改进工具 98
实行岗位职能培训 99
1.培训不是在制造额外开支 99
2.培训教师要专业，自学常会有缺陷 99
1.改进是领导的责任 100
建立领导力企业管理 100
2.团队精神是一个关键变量 101
排除恐惧 101
1.恐惧引发低效和谎言 101
2.恐惧会使公司付出沉重代价 102
打破部门之间的障碍 102
1.部门间永远有难解的障碍 103
2.结束部门效益最大化并加强部门间交流 103
3.用项目或复合管理代替传统职能管理 104
取消对员工的标语训词和告诫 106
1.常常不能对员工提供任何帮助 106
取消定额管理和目标管理 107
2.常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标 107
2.销售定额损害公司利益 108
3.制订生产定额的后果 108
1.销售定额违反客观规律 108
4.改变对待人的方式态度，用信任代替控制 109
5.公司规章制度要针对95%可信任的员工 110
6.通用汽车公司延伸后的目标观点 111
消除打击员工工作情感的考评 111
1.年度排名/评分绩效考核损人不利公司 111
2.目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力 112
3.目标绩效考核管理是在努力摧毁自己 112
2.学习是员工和公司明日生存的保障 113
鼓励学习和自我提高 113
1.最大的改进来自系统内工作人员的头脑 113
采取行动实现转变 114
1.掌握戴明管理理念 114
2.掌握戴明管理哲学和原则 115
3.掌握戴明不断改进循环——PDSA(PDCA) 115
4.用SIEP启动变革，计划取得胜利 117
5.用PDSA(PDCA)不断改进循环，实现转变 120
6.出路在伟大领导的远见，不是高技术设备 120
1.戴明式和普通式管理20世纪80年代决出了胜负 122
戴明式管理和普通式管理的特征 122
第10章 戴明式管理需要知识和决心 122
2.戴明式公司管理的特征 123
3.普通式公司管理的特征 123
4.普通式管理致命的疾病和障碍 124
戴明和一个公司总裁的对话 124
企业战略系统(实践篇) 129
第11章 现代企业战略系统 129
现代企业战略系统构建 129
1.企业愿景 129
2.企业战略系统图解 131
2.文化是企业的驱动力 132
3.核心竞争力是企业实现目标的重要方法 132
解读现代企业战略系统 132
1.核心价值是企业的灵魂 132
第12章 企业核心价值 134
满意、热情、忠诚的客户 134
1.产品和服务质量创造满意、热情、忠诚的客户 135
2.超过客户期望，驱动客户满意、热情、忠诚度 135
3.忠诚客户的3R特点是企业利润的源泉 136
4.发展新客户要比保持老客户成本至少高5倍 137
5.瞄准正确的客户，而不是乱追所有的客户 137
7.用服务利润链创造客户忠诚和利润 138
6.客户忠诚度增加5%，公司利润增加25%～85% 138
8.服务利润链图解 139
9.培养员工能力是获得忠诚客户的基础 140
10.公司必须了解并获得客户信息反馈 142
11.为客户提供价值，满足客户价值观 144
12.满意、热情、忠诚的客户创造同样的股东 145
不断学习、研究，不断改进 145
1.持之以恒地改进产品/服务和系统/过程 146
2.不断学习、研究、改进，要站在巨人的肩膀上 147
3.不断学习、研究和改进使日本成为工业巨人 147
5.怎样才能瞄准一个移动的目标 148
4.跟在竞争者后面永远赶不上 148
6.不断改进是质量的驱动器 149
7.不断改进的哲学、前提、必备条件和起点 150
8.高、中、低层经理和员工在不断改进中的角色 150
诚信 151
1.诚信是公司的核心价值观和准则 152
2.公司诚信要从个人开始 152
3.公司利益高于个人利益 152
4.信息记录和交流要准确诚实 153
5.礼貌拒绝供应商的礼物和好处 153
6.给客户的礼物和好处要合法合理 153
创新 154
7.做守法爱国的好公司 154
8.要对社区和环境保护作出贡献 154
1.要认识到思维模式变化 155
2.首席执行官必须是启动变革和创新的推动者 155
3.只有创新才能满足不断变化的需求 156
4.创新有风险，兴一利常会生一弊 156
5.创造鼓励创新的企业文化环境 157
6.培养员工们的创新和创造能力 157
7.今日创新的焦点：数字化世界 159
团队精神 159
2.创造团队精神是领导的责任 160
1.团队精神是企业驱动力的核心 160
3.领导力是团队精神的源泉 161
4.创造卓越团队必须发现、留住、善用人才 161
5.团队建设的行动要点和技能 162
6.目标管理、绩效考核破坏团队精神 163
亨利·福特的企业核心价值 164
第13章 领导力企业文化 166
用领导力企业文化和系统创造质量，用质量获得利润 166
1.高质量可导致成本下降、效率提高、利润增加 166
5.没有完美的系统和过程，它可以永远被改进 167
4.大多数缺陷是由系统引起的 167
2.依靠质量检查太晚了 167
3.质量是由最高管理层决定的 167
6.有必要取消工作定额 168
7.大多数偏差由系统引起，绩效考核破坏团队和公司 168
8.恐惧导致灾难 168
9.应让员工有工作和职业安全感 169
10.向有质量承诺的供应商采购 169
11.发展与供应商的长期合作关系，改进成本和质量 169
领导力 170
1.什么是领导力 170
12.利润是由忠诚客户创造的 170
2.建立领导力企业文化是时代竞争的要求 171
3.要变成狼必须要改变本性，先有狼的思想 172
4.领导-跟随和管理-服从，二者差异巨大 173
5.经理不等于领导，但今天的经理必须也是领导者 173
6.杰克·韦尔奇看管理 174
7.卓越领导者懂得：得人心者得天下 174
8.卓越领导者懂得：对人要有一个正确的态度和方式 175
9.经理的头衔要靠每日的工作来获得 176
10.剥掉那些名为经理实为“人灾”的面纱 177
11.要鼓励、保护敢想敢为的经理人 177
12.不能容忍只说不干的老好人经理 178
13.杰克·韦尔奇对经理的看法 179
14.信任是领导力的基础 180
15.卓越领导者的素质和能力特点 180
16.卓越领导者的管理和激励特点 189
17.领导力企业文化下的绩效管理 192
18.马克·赫根对领导力的一些观点 195
19.通用电气公司能，为什么我们不能 197
个人尊重和责任 199
1.创造个人尊重和责任的企业文化 199
2.卓越团队都有不同寻常的尊重和信任 200
3.人们辞职常常是因为主管而不是因为公司 200
4.责任是成功和卓越的保证和代价 201
5.个人尊重和责任是文明社会的文化 202
满意、热情、忠诚的员工 203
1.企业文化要创造满意、热情、忠诚的员工 203
2.沃尔玛以人为本的企业文化加速了竞争者的灭亡 204
3.创造力求取得胜利的精神环境 205
4.建立有效的交流沟通系统 205
5.给员工一个安全和健康的环境 206
6.给员工一个快乐工作和安居乐业的环境 207
7.给员工一个公平能发挥能力的环境 207
8.给员工一个学习、深造、成才的环境 207
1.WTO和国际化对中国企业意味着什么 208
时间紧迫，行动一体迅速 208
2.中国未来各行业将是少数企业的天下 209
3.要建立有紧迫感和走快些的企业文化 210
4.消除官僚和形式主义，改变工作作风 211
5.整合全国或全球的资源/功能，一致行动 211
6.进行战略思考和执行，要作出结果 212
第14章 企业核心竞争力 214
精益化统一系统和过程 214
1.统一系统和过程是精益化工程/制造的基础 214
2.通向精益化统一系统和过程的道路 215
3.采用3S化的统一系统和过程 216
4.统一系统和过程使麦当劳在世界范围获得成功 217
5.统一系统和过程使沃尔玛用低成本产生高质量 218
6.建立21世纪新型的工作系统环境 220
有竞争力的成本和质量 220
1.质量高才成本低，而质量低是昂贵的 220
2.质量要成为一种价值观 221
3.用昨天的方法做今天的事意味着明天死亡 221
4.越早发现问题，解决成本就越低 223
5.质量的秘密：用正确的方式来管理 224
6.塔古奇理论是用低成本获得高质量的重要方法 228
7.全面质量管理(控制)的概念和策略 234
利用全国和全球的资源 235
1.全球化是跨国公司利用全球资源的结果 236
2.利用全国人才资源，福田汽车迅速成长 236
3.要引进、研究、使用国外成功管理经验 237
4.要利用好五千万海外华人资源 238
5.国际竞争将会使“土”“洋”逐步结合 239
6.要用政策、企业文化和金钱摘取成熟的苹果 239
全国或全球外购系统 240
1.协作化生产程度越高，外购系统的重要性就越大 241
2.外购的关键是要与供应商建立双赢合作伙伴关系 242
3.太阳公司致力于建立长期合作伙伴关系 242
4.太阳公司从单一多渠道外购获益良多 243
5.太阳公司外购的两个障碍 244
6.更多外购使太阳公司集中精力创新 244
7.太阳公司的外购精干团队功不可没 245
8.建立统一规范专业化的全国或全球外购系统 245
品牌战略和有目标的产品 246
1.品牌是一个有信誉的牌子 246
2.品牌是一个冰山露出水面的部分 247
3.单一品牌或多品牌只是战略手段 247
4.产业导向已成过去，市场客户导向已成现实 248
5.瞄准市场、客户的产品或服务是成功的关键 248
6.以个性化和细分的产品或服务创造市场 249
1.通信技术革命造就21世纪营销机遇和挑战 250
强大畅通的营销服务 250
2.要将传统和现代营销方式结合使用 251
3.互联网订购送货系统悄然兴起 252
4.美国亚马逊公司创造了互联网零售奇迹 253
5.21世纪的仓库和物流运营 253
6.要重视产品售后维修和服务的巨大市场 254
7.未来政治、经济和技术力量对市场的影响不容忽视 255
8.对未来市场的客户预测将会强烈地影响公司发展与生存 257
9.预测未来客户需求的几点专家建议 258
1.企业健康强壮的五个重要标志 259
把企业做强做大 259
2.企业健康强壮的六个重要特性 260
3.强+大=真正意义上的强大 262
4.在合并、兼并和联盟的游戏中获得成功 263
客户信息反馈 265
1.优秀的公司会倾听客户的声音 265
2.美国专业化权威用户之声——J D 鲍威尔 266
3.分析客户反馈和改进的利器——舍宁红X策略 267
4.6σ设计原则用客户反馈直接指导设计 268
后记 270
参考文献 274