第一部分 为CRM建立现实的基础 1
第一章 被夸大的事实 1
1.1 一条捷径 1
1.2 进入谷底 2
1.3 CRM失败的原因 4
1.4 是否应该责怪销售商和咨询顾问 8
1.5 谨慎查验：是客户的问题吗？ 13
1.6 高额赌注 15
1.7 B2B（企业对企业）——或称基本要素 17
1.8 CRM的成本 18
1.9 先投资，再思考 20
1.10 BPR——关于未来 21
1.11 CASE和CRM的基本类推 24
1.12 本章小结 29
第二章 CRM101——基本要素 31
2.1 客户生命周期 31
2.2 客户生命周期中的过程 32
2.3 过程的标准 34
2.4 从公司的角度看CRM 35
2.5 从客户角度看CRM 36
2.6 从系统角度看CRM 39
2.7 本章小结 41
3.1 是否应该考虑实施CRM 42
第三章 CRM的组织准备 42
第二部分 CRM成功的关键因素 42
3.2 客户的成熟度 43
3.3 过程的完善度 45
3.4 系统的完善度 48
3.5 人及其动机的成熟度 49
3.6 解读新公司创造的神话 51
3.7 组织的准备程度 53
3.8 本章小结 55
第四章 可衡量收益的真实商业案例 58
4.1 商业案例 58
4.2 对ROI进行衡量 59
4.3 本章小结 61
第五章 可信赖的积极决策者 62
5.1 贡献或牺牲 62
5.2 现实中的决策者愿意承担吗？ 63
5.3 为何CEO不能是决策者 63
5.4 典型的指导委员会 65
5.5 本章小结 65
第六章 实际项目的范畴 66
6.1 CRM是过程，而不是结果 66
6.2 如何确定阶段性的步骤 67
6.3 本章小结 69
第七章 实际预算 70
7.1 为什么多数CRM项目都会出现资金短缺的问题 70
7.3 资本支出和经营支出 71
7.2 年度预算还是生命周期预算 71
7.4 进行预算的部分 73
7.5 谁应该拥有预算：IT还是业务 81
7.6 分别预算试验阶段和生产阶段 82
7.7 试验成功前不要进行大宗的软件许可证交易 83
7.8 最终期望数字 84
7.9 本章小结 84
第八章 成功管理国际性的CRM项目 86
8.1 国际性项目具有其固有风险性的原因 86
8.2 国际性CRM项目是否有意义 89
8.3 启动国际性CRM项目的理由 98
8.4 国际性项目成功的关键因素 99
8.5 本章小结 120
第九章 概念验证和引入的试验 121
9.1 为什么试验是绝对的先决条件 121
9.2 为什么试验对销售部门来说必不可少 122
9.3 试验应该实施多久 123
9.4 试验的范围要小，即使失败也“可接受” 124
9.5 坚持范围和目标基础，确保尽快得到结果 125
9.6 不要对试验进行集成 127
9.7 灵活掌握是否进行UAT 127
9.8 如何选择试验团体、地址或地区 128
9.9 将国际性试验限制在一个国家内 130
9.10 本章小结 130
10.1 销售经理的引入为何如此重要 132
第十章 通过销售经理引入 132
10.2 销售经理如何决定项目 133
10.3 如何得到销售经理的支持 134
10.4 本章小结 136
第三部分 CRM的风险因素 137
第十一章 风险因素 137
11.1 组织结构的变化和企业策略 137
11.2 顾问太多，内部员工太少 138
11.3 组织结构变革的阻力 140
11.4 瀑布式方法 143
11.5 基于RFP的软件包选择过程 147
11.6 同步离线用法的复杂性 148
11.7 本章小结 152
第四部分 CRM风险分析 154
第十二章 风险分析 154
12.1 风险分析涵盖了什么 154
12.2 如何利用这些风险分析 163
12.3 如何解释结果 163
第五部分 案例研究 164
第十三章 案例研究 164
13.1 案例研究1——医药公司（成功的项目） 164
13.2 案例2——电信公司（失败的项目） 176
13.3 案例3——电信：国际性项目（成功的项目） 189
参考文献 205
参考书目 206
网址 207