第1章 变革你的供应链 1
为什么你的公司需要供应链战略？ 2
制定供应链战略模型 3
目前供应链战略发展的状况 4
供应链是什么？非常迫切需要回答这个问题 5
供应链的某些定义是切中要害的 6
但是很多供应链的定义不够充分 6
供应链是过程还是组织职能？ 7
对供应链战略的错误理解 8
我们需要战略！ 9
为什么很少有公司有供应链战略？ 10
供应链战略计划需要大量的资源 10
需要雇用昂贵的咨询顾问 12
计划实施和公司文化冲突 13
行动中将会引起政治风暴 14
获得批准启动供应链战略 15
供应链战略和哪些因素有关？ 16
从你的客户开始 17
评估内部供应链能力相对于最佳实践的差距 17
评估供应链游戏规则的变化趋势 18
分析你的竞争对手 18
对可能采用的新技术进行调研 18
处理供应链风险 19
确定新供应链能力和制定项目计划 19
评估组织架构、人员和绩效考核体系 19
制定商业计划并获得支持 19
案例研究：制定供应链战略 20
你的供应链战略有多好？自测 20
第1章 行动步骤 22
附录：供应链战略调查结果 22
第2章 从你的客户开始 24
两种基本方法 24
方法A 24
方法B 25
工业界绝大多数供应链战略使用从供应商向前的方法 26
开始于客户是更好的选择 27
增强的客户优先方法 29
一家CPG公司如何开始于客户 30
改变客户需求 31
了解客户趋势 33
你离应该实现的供应链有多远？ 35
决定未来所需服务客户的运作模型 36
客户分级 38
涌现出来的针对购物者的推销浪潮 40
我们从这里去向何方？ 41
第2章 行动步骤 41
第3章 评估内部供应链能力相对于最佳实践的差距 42
不要温水煮青蛙 43
做供应链评估 44
制定评估的范围 45
收集数据 45
实施访谈 46
把结果和最佳实践数据库进行比较，识别问题，提出建议 48
什么是企业面临的常见供应链问题？ 49
内部环境评估（五标杆分析法） 51
不同的内部评估文化 54
在经济糟糕的时候评估供应链 56
从你的客户开始然后评估内部环境 58
第3章 行动步骤 59
附录：供应链评估访谈指南样例 59
第4章 评估供应链游戏规则的变化趋势 64
趋势1：协作 64
协同规划、预测和补货 65
S＆OP 66
协作的挑战 68
协作的收益 69
趋势2：在供应链中应用精益思想和六西格玛（精益物流） 70
趋势3：对复杂度的严格管理 72
产品复杂度——驱动改变的力量 72
管理产品复杂度的基础 73
趋势4：配送网络优化 74
配送网络优化的战略问题 75
配送网络优化的全球问题 76
配送网络优化的技术挑战 76
趋势5：全球供应链 77
全球化影响：港口问题 78
业务内包将成为趋势 78
趋势6：可持续供应链 80
供应链是先锋 81
一家零售商如何通过环保工作省钱 82
未被开发的回收品金矿 83
可持续的包装 84
趋势7：聚焦于成本和营运资本 84
管理运作资本 85
改进营运资本的策略 85
管理你的供应链的营运资本 86
改变游戏规则否则游戏结束 87
七个宏观趋势 87
战略开发下一步：分析你的竞争对手和技术 88
第4章 行动步骤 88
第5章 分析你的竞争对手的供应链 89
谁是你的竞争对手？ 90
你想了解些什么？ 91
仓储运作和竞争 93
交叉配货和竞争 94
运输及供应管理和竞争 95
你是否应该雇用咨询顾问去收集竞争对手信息？ 96
如何开展竞争对手研究 97
使用能公开得到的信息的案例 98
不要忽略你自己的员工 100
不要忘了你的供应商和客户 100
供应链竞争评估：案例学习 101
用竞争对手的能力调整客户需求 102
情景规划 104
竞争分析总结 105
走出去并进行标杆对比 106
全球化考虑 107
结论 108
第5章 行动步骤 109
第6章 调研供应链技术 110
技术的角色 110
实施新的供应链技术 113
供应链技术中的下一个大事件 114
RFID是下一个大事件么？ 115
计算能力和网络速度是下一个大事件么？ 117
配送网络优化是下一个大事件么？ 117
先进的计划和调度系统是下一个大事件么？ 118
人力资源将限制这种新技术的潜力么？ 119
供应链技术的政治 120
新技术让我们的工作更困难了还是更容易了？ 122
案例研究：在一家大型制造型公司实施订单分配能力 123
第6章 行动步骤 124
第7章 全球供应链风险管理 126
风险是生活中的现实 127
全球供应链风险能以灾难性的方式显现 128
只有10％的企业在全球化外包的时候考虑风险 130
全球外包趋势 131
供应链风险也是本地化现象 133
对风险进行识别和排序 134
一家食品加工厂使用FMEA处理供应链风险 135
一家耐用品制造商如何处理供应链风险 136
当今工业界的风险管理 137
全球供应链中的三种类型的风险 138
公司管理风险的方式 139
结论 143
第7章 行动步骤 144
第8章 确定新供应链能力和制定项目计划 145
供应链战略应该至少延续三年 145
到了制定战略的最后时刻了 146
设定优先级 148
一家零售商如何识别新供应链能力并对其进行排序 149
适用的举措 150
创新的举措 150
激进的变革举措 151
一家CPG公司如何识别新供应链能力并进行排序 152
一家汽车供应商如何识别新供应链能力和优先项目 155
推荐一个方法对新供应链能力进行选择和排序 160
处理资本和花费限制 160
剪裁之后，然后怎么样？ 162
如何避免被“挑三拣四” 163
计划如何累积起来对抗竞争？ 164
建立项目计划 165
项目计划的变更 166
结论 167
第8章 行动步骤 167
附录：供应链能力检查清单 168
运输 168
仓储 169
配送网络优化 169
库存管理 170
SKU管理 171
订单管理 172
新产品导入 172
预测 172
采购和供应商管理 173
优化设计和绩效考核体系 173
精益六西格玛 175
第9章 评估组织架构、人员和绩效考核体系 176
扩展的供应链组织 176
一家汽车制造商如何重组其供应链组织 177
一家零售公司如何改变了其供应链组织 182
组织建设总结 184
人员 184
新绩效考核体系的要求 185
确保建立起合适的跨职能部门责任制 187
确保绩效考核体系有一个逻辑框架 187
目标设置和对标的重要性 189
“玩弄”绩效考核体系 189
第9章 行动步骤 191
第10章 制定商业计划并获得支持 192
制定商业计划 193
进行数学计算（计算项目花费和收益） 195
对制定商业计划的建议 199
管理变化——得到全公司的支持 200
有政治因素存在么？ 201
森严的职能部门壁垒 201
沟通过程不畅 202
没能保持势头 206
第10章 行动步骤 207
第11章 案例研究：制定供应链战略 209
在一家耐用消费品公司制定供应链战略 209
耐用消费品行业需要新供应链战略 210
谁为产品可得性负责？ 211
是不是真的有问题？ 211
哦，我们确实有问题 212
停止失血 214
制定战略的计划 215
最初几步 216
评估 217
打造团队 219
评估客户需求 220
进行SWOT分析 221
外部环境——宏观趋势和竞争对手分析 222
竞争 223
风险评估 224
技术评估 226
准备最后的阶段 228
确定所需要的新供应链能力 228
我们已经确定了新能力——现在怎么做？ 230
不能允许“挑三拣四” 232
获得支持 232
CEO初步批准 234
最终批准 234
项目管理过程 235
快进——三年之后 237
参考文献 238
作者简介 241