引言 如果领导者继任规划发挥了作用，为什么错误的人仍常常被放在最高位置上 1
领导者继任规划和人才管理的替代方法 7
第1章 领导者继任规划错在哪儿 9
什么是领导者继任规划 12
领导者继任规划的模式 16
领导者继任规划的重要主题 17
案例研究 领导者继任规划包括知道什么时候离开 22
组织如何制订领导者继任规划 40
有效的领导者继任规划 41
评估领导者继任规划的有效性 43
小企业中领导者继任规划的特定问题 53
错误的人选如何成为最高领导者 53
为什么领导者继任规划无法发挥作用 57
小结 62
第2章 系统地看待继任和人才 63
F世代：复杂适应系统的代言人 70
人力资源部门的挑战 72
第3章 领导力是什么 75
后衰退时期的领导 78
一些重要的领导角色 81
领导者与领导 84
有缺陷的领导者 85
小结 87
案例研究 领导者的能力发展是一个复杂而动态的过程 87
第4章 重大挑战：什么是才能 89
才能指的是什么 90
才能的定义怎样影响人们的抱负 93
如何识别人才 95
一种更简单的识别人才的方法 104
线性系统方法：胜任力和网格 106
可以在多大程度上信任胜任力框架 107
九宫网格：可靠的评估还是苛刻的幻觉 116
绩效真的可以测量吗 117
潜能真的可以测量吗 132
“其他”人才 136
小结 137
案例研究 核退役局 137
第5章 使员工职业生涯与企业需求保持一致 139
组织和才华出众的员工要做些什么以相互理解 141
构筑切合实际、灵活多变和机会更丰富的职业路径 146
协调一致 151
意识到并利用“转换点” 154
留住人才 158
为求一致而创造环境 160
案例研究DHL公司 167
第6章 重大挑战：成熟度问题 169
管理成熟度问题 175
控制潜在的致命缺陷 179
促成关于成熟度的对话 180
第7章 人才库、人才梯队还是人才波 183
在人才库中扔块石头 185
人才梯队隐喻的危险 188
充分利用人才波的能量 192
小结 195
案例研究 泰特莱公司 196
第8章 重要谈话 199
好问题的重要性 203
针对领导者继任规划的重要谈话 204
第一类重要谈话：内心的交谈 205
第二类重要谈话：员工与利益相关方的谈话 207
第三类重要谈话：更广泛的组织与员工的谈话 209
第四类重要谈话：社交网络之间的谈话 212
职业发展和领导者继任规划谈话的策略 215
第9章 第一类谈话：与内心交谈 217
掌控与内心的交谈 219
身份和价值 223
对自己的职业规划负责 229
抓住与内心交谈的本质 230
组织能够怎样帮助员工 234
帮助员工规划学习旅程 242
小结 245
案例研究 与人力资源主管布莱恩·菲茨杰拉德的访谈 246
第10章 第二类谈话：与利益相关方的谈话 251
一线管理者和员工之间的谈话 252
寻找人才 264
为团队中的人才寻找发展机会 268
充分利用职业发展和个人发展中利益相关方的信誉 270
与同事谈话 271
案例研究 保罗·维纳布尔斯 273
第11章 第三类谈话：组织与员工之间的谈话 277
组织需要了解员工职业抱负的哪些方面 281
如何收集和交流有关将来岗位的信息 282
运用更广泛的组织谈话 283
让广泛的谈话得以发生 286
案例研究 强化企业与个人之间的谈话 287
第12章 第四类谈话：社交网络之间的谈话 289
社交理论 293
社交网络和领导者继任规划 298
将组织与员工的社交网络整合起来 302
整合组织与员工的社交网络的好处 305
支持关注员工的社交网络 306
小结 310
案例研究Connect Us 310
第13章 为组织制订充满生机的领导者继任规划 313
在复杂适应系统中工作 314
利用人才波的能量 316
确保领导者继任规划是能动的，而不是控制的 317
确保四类谈话的发生 321
如何防止将错误的人任命到最高岗位上 324
结语 327